Несовершеннолетние наследники. Наследование несовершеннолетним ребенком по закону. Важно понимать, что дети

Упорядоченная система сбора, обработки и анализа информации о финансово-хозяйственной жизни организации с целью принятия управленческих решений представляет собой систему управленческого учета (далее — УУ). Основная цель — вовремя получать достоверную и полную информацию в форме отчетов. Готовят их для учредителей и руководителей организаций всех уровней, а используют для планирования, управления и контроля деятельности организации.

К задачам относят:

• контроль ресурсов;
• контроль и анализ деятельности организации;
• планирование;
• прогнозирование и оценка прогнозов.

Ошибочно полагать, что управленческий учет применяется в обязательном порядке. Действующее законодательство не устанавливает жестких требований к организации и ведению УУ. Поэтому можно применять любые формы оптимизации достижения результата. Но принятые решения должны опираться на специфику организации, внешние и внутренние условия, потенциал развития.

В организации могут применяться разные методы, она может самостоятельно разработать их. Наиболее широкое распространение получили такие методы:

• калькуляция себестоимости;
• определение точки безубыточности;
• бюджетирование;
• попроцессный метод (расчет затрат попроцессно);
• позаказный метод (расчет затрат проекта);
• нормативный расчет затрат;
• директ-костинг (себестоимость определяется прямыми затратами, а накладные относятся на реализацию).

В основной деятельности ведение УУ позволит выявить и снизить неэффективные затраты, рационально распределить бюджет, получить оперативную информацию о хозяйственной деятельности.

Пример. Бюджетное учреждение СДЮСШОР «Аллюр» помимо выполнения муниципального задания оказывает платные услуги по обучению верховой езде. Управленческий учет позволит оперативно реагировать на изменения внешних условий (спрос) и снижать или увеличивать объемы услуг: изменять график работы или тренерский штат. В итоге — повышать прибыльность и финансовую устойчивость.

Данные УУ являются строго конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению — это основное ограничение в организации управленческого учета. Если деятельность организации связана с государственной тайной, обязательно согласуйте порядок ведения и представления отчетности с учредителями организации.

Как поставить управленческий учет в бюджетном учреждении

Внедрять его в бюджетном учреждении следует поэтапно. В первую очередь займитесь утверждением учетной политики. Разработайте приказ совместно с пользователями (руководителями всех уровней). При этом учтите следующую структуру:

1. Управленческий анализ. Определите показатели для анализа (финансовые средства, основные и материальные фонды, трудовые ресурсы, себестоимость продукции и прочее), учитывая особенности специфики учреждения. Подберите оптимальные формы расчета показателей, единицы измерения. Установите постоянные и перспективные показатели, справочники.
2. Учет. Сформируйте последовательность учета показателей анализа. Принципы сравнения плановых и фактических показателей, допустимые отклонения. Установите порядок использования показателей бухгалтерского и финансового учета в управленческих целях.
3. Отчетность.Управленческая отчетность, что в нее входит, также закрепляется в учетной политике, в формах и бланках документов, в порядке отражения и заполнения данными. Утвердите формы, которые максимально отражают результаты финансово-хозяйственной жизни организации. Установите периодичность составления отчетности в разрезе подразделений учреждения или видов деятельности.

Особенности управленческого, бухгалтерского и финансового учетов

Для полноценного и эффективного управления организацией вести только бухучет недостаточно. Бухгалтерская отчетность, в силу своей периодичности и необходимости соответствовать жестким требованиям законодательства, не обеспечивает управленцев исчерпывающей информацией. Она отражает уже свершившийся факт и не позволяет учитывать перспективы и динамику развития организации. Однако использование данных бухучета позволяет применять различные формы учета, в том числе и управленческого.

Управленческий учет строго зависит от показателей финансового, так как первичные данные бухучета являются основой для анализа и прогнозирования. Отличия представлены в таблице:

	Показатель	Управленческий учет	Финансовый и бюджетный учет
	Цель учета	Формирование информации для эффективного управления учреждением (перспективы развития)	Формирование своевременной, достоверной и полной информации о ФХД организации, для составления финансовой отчетности, контроля и определения резервов (отражение свершившихся фактов)
	Пользователи информации	Учредители, руководители всех уровней, специалисты	В основном, внешние пользователи
	Обязательность	Не обязательно	Обязательно
		Устанавливаются организацией самостоятельно	Утверждены общепринятые нормы, требования и стандарты
	Степень точности информации	Допустимы приблизительные (прогнозные) показатели	Достоверные, документально подтвержденные сведения
	Периодичность	Устанавливается организацией самостоятельно	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно (согласно действующим инструкциям, нормам)
	Ответственность за своевременность и достоверность	Не предусмотрена	Предусмотрена административная и уголовная ответственность за нарушение правил ведения ФУ и БУ (нарушение сроков, искажения данных, непредоставление)
	Регламентирующий орган		Министерство Финансов России

Управленческий учет на предприятии: примеры, таблицы Еxcel

Он является подсистемой бухучета, поэтому бухгалтерские показатели постоянно используются в анализе, учете и отчетности и позволяют организовать управленческую деятельность. Рассмотрим основные показатели:

Наименование показателя	Определение	Значение
	Совокупный объем денег и материальных ценностей, полученных за конкретный период времени	Анализ позволяет получить оперативные данные не только за конкретный период времени, но и в разрезе видов деятельности, по каждой услуге или товару, по характеру налогообложения или источникам поступления
	Общее уменьшение экономических выгод, связанное с выбытием активов или возникновением обязательств, которые приводят к уменьшению финансовых ресурсов	Информация может содержать данные о постоянстве и переменности затрат, были они запланированы или нет, превышают ли установленный лимит
Себестоимость	Оценка стоимости затрат на производство или изготовление продукции, оказание услуг	Расчет позволяет определить резервы и неэффективные расходы, установить объем продукции (услуг) для конкретного вида деятельности, сформировать полный перечень затрат на производство (реализацию) единицы продукции
Финансовые (кассовые) расходы	Фактически произведенные кассовые операции по списанию денежных средств с расчетного счета организации	Аналитическая информация о своевременности, размерах и периодичности платежей по расходным обязательствам, в общем, по организации, подразделению или по каждому виду деятельности
Фактические затраты	Совокупность кассовых расходов и принятых обязательств, подтвержденных документально	Информация о составе расходов и принятых обязательств. Представляется в разрезе контрагентов, договоров, номенклатуры товаров или услуг. В части размеров платежей в бюджетную систему РФ (налоги, страховые взносы, штрафы, пошлины)
Рентабельность	Относительный показатель экономической эффективности	Показатель определяет результат деятельности в разрезе каждого направления вида деятельности. Информация позволяет принять решение о сокращении или увеличении объема производства
Валовая выручка	Полная сумма денежных поступлений от реализации продукции, работ, услуг и материальных ценностей	Показатель классифицируется по источникам поступлений, по направлениям предпринимательской деятельности
Валовая прибыль	Остаток валовой выручки после вычета фактических затрат	Показатель используется для оценки эффективности расходов, выявления резервов и лимитов
Налоги (НДС, налог на имущество, прибыль, транспорт и прочее)	Сумма налоговых обязательств, сборов, взносов, обязательных к исчислению и уплате	Оценка налоговых обязательств с учетом роста или снижения объемов предпринимательской деятельности. Рассчитывается с учетом действующего фискального законодательства
Чистая прибыль	Разница между валовой прибылью и исчисленными налоговыми обязательствами	Показатель является результатом деятельности предприятия за конкретный период времени. Используется для сравнения с установленными плановыми показателями. При наличии отклонений руководитель принимает решение об увеличении/сокращении производства (реализации), изменении структуры расходов и т.д

Рассмотрим на примере.

Согласно данным таблицы, мы можем проанализировать отклонение фактических показателей доходов и расходов от установленного плана на 1-е полугодие. Аналогичным образом можно проанализировать показатели по основной деятельности или другим направлениям предпринимательской деятельности.

В статье рассмотрены основные принципы построения управленческого учета. В дальнейшем (в следующих выпусках) будут более подробно рассмотрены различные элементы учета, методы получения и формирования исходной информации, а также актуальные вопросы бюджетирования и проведения анализа инвестиционных и производственных проектов.

Настоящая статья предназначена для директоров и финансовых руководителей малых и средних предприятий, желающих повысить эффективность своего бизнеса в условиях постоянно растущей конкуренции. Одним из способов повышения эффективности деятельности является введение на предприятии управленческого учета, позволяющего получить достоверную информацию о многих аспектах его деятельности.

Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского

Первый вопрос, возникающий у руководителей в связи с управленческим учетом, является вопрос об отличиях управленческой отчетности от бухгалтерской. Рассмотрим некоторые отличительные черты управленческого учета.

1. Цели ведения учета

Бухгалтерский учет ведется в соответствии с действующим законодательством и предназначен преимущественно для отчетности перед налоговыми органами. Методы ведения учета зависят от квалификации бухгалтера, выбранной методологии учета, что, естественно, сказывается на достоверности показателей бухгалтерской отчетности.

Управленческий учет разработан в соответствии с внутренними требованиями предприятия и предназначен для принятия конкретных управленческих решений его руководителем. При постановке управленческого учета принимаются во внимание особенности деятельности предприятия, разрабатывается методика сбора и анализа данных, которые будут привязаны к интересам действующего предприятия.

2. Учет деятельности нескольких направлений

Бухгалтерский учет по определению привязан к конкретному юридическому лицу. При этом не секрет, что для оптимизации деятельности бизнеса многие руководители привязывают операции к различным юридическим лицам, осуществляющим различные направления деятельности. Введение управленческого учета позволяет учитывать весь объем операций бизнеса, независимо от того, какое количество направлений деятельности существует.

3. Оперативность

Бухгалтерский учет не всегда способен предоставить требуемую информацию в необходимый момент. Управленческий учет является более оперативным, а данные могут предоставляться в требуемые руководителем промежутки времени.

4. "Полный" учет операций

Бухгалтерский учет может не учитывать определенные операции (например, требование налоговой инспекции реализовать товар по цене "выше себестоимости" вынуждает бухгалтеров занижать реальные расходы, хотя снижение цены является одним из основных средств продвижения товара на рынок). Управленческий учет предназначен для предоставления максимально правдивой картины деятельности предприятия.

Откуда берутся отчетные данные

Как и бухгалтерский учет, управленческий учет ОСНОВАН НА ПОДСЧЕТЕ ДВУХ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ДАННЫХ: это потоки и состояния. Здесь уместно провести аналогию с задачей из школьного учебника математики об объеме вытекшей и оставшейся в бассейне воды на начало и конец периода.

Основной формой, фиксирующей потоки средств в рамках бухгалтерского учета, является Отчет о прибылях и убытках, который отображает денежные и материальные потоки за период между двумя отчетными датами. Кроме того, Отчет о прибылях и убытках дает представление о совокупной прибыли, полученной предприятием в процессе деятельности.

В отличие от бухгалтерского Отчета о прибылях и убытках управленческий отчет направлен на оценку финансовых потоков, а потому может не учитывать амортизацию.

Формой, фиксирующей состояния , является балансовая ведомость, которая составляется на конец каждого периода. Несмотря на различие в названиях статей, фигурирующих в Отчете о прибылях и убытках и балансовой ведомости, данные формы тесно взаимосвязаны, и при правильном ведении учета связь между балансовой ведомостью на конец текущего периода должна соблюдаться.

Несмотря на то, что управленческий учет построен на общих принципах бухгалтерского учета, для удобства пользования конечный отчет может включать в себя только наиболее важные элементы из Отчета о прибылях и убытках и балансовой ведомости, которые будут сгруппированы так, как это удобно руководителю, часто не имеющему специального бухгалтерского или финансового образования.

Как строится система управленческого учета

Рассмотрим более подробно некоторые принципиальные моменты, которые необходимо учитывать при построении системы управленческого учета. Таких моментов несколько - это определение границ учета, формирование информации на основе потоков денежных средств и четкое разграничение зон ответственности исполнителей.

Границы учета

Одним из наиболее важных аспектов, определяющих успех внедрения управленческой отчетности на предприятии, является вопрос о границах управленческого учета. Отсутствие четкого определения того, что подпадает под рамки учета, приводит к непониманию выполняемой задачи исполнителем, отсутствию постоянства при учете единообразных операций и в конечном итоге к искажению данных управленческого учета. В частности, при постановке учета чаще всего возникают следующие вопросы:

как определить внешние границы того, что подлежит учету? Например, нужно ли включать в отчетность деятельность дочерней компании, действующей в другом городе?

как определить необходимость создания нескольких центров учета? Например, предприятие может заниматься одновременно производством двух различных видов товаров. Следует ли создавать отдельную систему учета для каждого вида товара (что в перспективе позволит оценить прибыльность производства той или иной продукции, но также существенно усложняет задачу), или же необходимо учитывать все операции одновременно?

как учитывать работу со вспомогательными финансовыми инструментами?

Учет денежных средств

Для облегчения системы учета и создания максимальной достоверности управленческий учет преимущественно отталкивается от факта прихода и ухода денежных средств. Это может касаться учета амортизационных отчислений, которые имеют важное значение при ведении бухгалтерского учета, однако не связаны непосредственно с финансовыми оттоками и потому могут не учитываться при составлении управленческой отчетности. Другим примером является проведение бартерных операций, которые также не связаны с приходом или уходом денежных средств (более подробно решение данной проблемы будет рассмотрено в последующих статьях).

Ответственные лица

Реализация системы учета невозможна без четкого определения зон ответственности ответственных лиц и алгоритма их действий. Отсутствие ответственных за сбор и предоставление той или иной информации, неопределенность сроков ее предоставления, разработка неудобных или неудачных отчетных форм, с которыми работают исполнители, приводит к искажению сообщаемой руководителю итоговой информации.

Какую информацию можно почерпнуть из управленческого учета

Построение системы управленческого учета не должно превращаться в самоцель. В первую очередь учет предназначен для принятия руководителем вполне определенных управленческих решений. Какова же ОСНОВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ , которую можно почерпнуть из регулярно представляемых форм управленческого учета?

1. Прогрессия объема реализации

Объем реализации является одним из наиболее важных элементов учета. Управленческий учет позволяет проследить тенденции увеличения (снижения) объема продаж, выявить сезонные всплески и спады, строить бюджет и формулировать задачи перед производственным отделом и отделом сбыта, отслеживать колебания спроса в зависимости от изменения уровня цен, оценивать результаты маркетинговых действий и т.п.

2. Выделение постоянных и переменных затрат

Разбивка затрат на постоянные и переменные является основополагающей для формирования долгосрочных целей развития. Постоянными затратами являются те, которые неизменны и неизбежны независимо от объема реализации. Переменные затраты изменяются пропорционально объему реализации. Сопоставление объема реализации и переменных затрат (в процентах), а также уровня постоянных затрат позволяет определить пути достижения максимальной эффективности бизнеса.

3. Оценка прибыльности работы предприятия

Сопоставление объема реализации с общими затратами поможет менеджеру отслеживать текущую прибыльность работы предприятия. Сопоставление отдельных групп расходов с их влиянием на объем реализации и прибыльность дает возможность управлять прибыльностью, сокращая лишние расходы и увеличивая ассигнования на другие группы расходов.

4. Оценка эффективности работы с покупателями

Постоянное отслеживание состояния задолженности покупателей дает возможность оценить эффективность работы отдела сбыта. Менеджер может оценить объем замороженных в счетах дебиторов средств, а также тенденции роста или снижения дебиторской задолженности.

5. Оценка эффективности управления складом сырья, материалов и готовой продукции

6. Оценка потребности в оборотных средствах при росте деятельности предприятия

Кроме того, в зависимости от системы сбора данных и логики построения управленческого учета углубленный анализ данных позволяет получить РЯД СВОДНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ , таких как:

1. Оценка работы менеджеров (количество контрактов, их прибыльность, объемы сделок и т.п.).

Это позволяет руководителю расширить зоны ответственности, поощрять работников за успешную работу и искать пути повышения эффективности менее удачных направлений деятельности.

2. Оценка привлекательности клиентов (объемы и периодичность сделанных заказов, прибыльность заказов, периодичность оплаты).

Выделив группу наиболее привлекательных клиентов, руководитель сможет проанализировать основные сходные черты привлекательности клиентов, методы работы с ними и т.д. с целью дальнейшего расширения данной группы.

3. Оценка прибыльности групп товаров (объемы реализации по каждой группе товаров; затраты, увязанные с группой товаров; оборачиваемость материалов при изготовлении товаров данной группы и т.п.)

Управленческий учет также дает возможность оценить РЯД ДРУГИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ , которые могут иметь важное значение при переговорах с потенциальными инвесторами или партнерами, а именно:

коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости предприятия;

соотношение собственных и заемных средств, задействованных в бизнесе, и пр.

В следующей статье мы более подробно поговорим об основных "блоках" финансово-хозяйственной информации, применяемых при создании системы управленческого учета (касса, работа с заказчиками и покупателями, учет склада, учет прочих задолженностей).

Материал подготовлен
Генеральным директором
ООО "ОНИКС-КОНСАЛТИНГ"
М.В. Алексеевым

и директором по аудиту
ООО "АУДИТ ПРО"
У.Б. Тихоновой

I. Что такое управленческий учет.

История бухгалтерского учета относит выделение управленческого учета из общей системы к пятидесятым годам прошлого века. Прежде всего это было связано с проблемой повышения эффективности предпринимательской деятельности. В соответствии с определением Канадского технологического института Южной Альберты, данном на одном из проводимых в России семинаров,

"Управленческий учет (Management Accounting) позволяет измерять и сообщать финансовую информацию, а также другие виды информации, которая помогает в достижении целей организации, в частности, о приобретении или потреблении ресурсов. Управленческий учет обеспечивает итоговые данные для предоставления сведений по оперативным результатам всем уровням руководства, выявляя возможности и проблемы организации".

Говоря коротко, управленческий учет можно определить как систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретных управленческих задач.

Успешное функционирование системы управленческого учета способствует эффективной реализации функций общей системы управления предприятием. При этом администрация предприятия самостоятельно решает вопросы организации управленческого учета – как классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат, каким образом вести учет фактических либо плановых затрат, как организовать внутреннюю управленческую отчетность и контроль на предприятии.

Поскольку управленческий учет является составной частью системы управления предприятием и, не ограничивается Общепринятыми Принципами Бухгалтерского Учета (GAAP), то при его построении исходными являются следующие позиции:

• Соответствие целям и задачам деятельности предприятия;
• Отражение особенностей технологических процессов производимых товаров или оказываемых услуг;
• Оптимизация структуры и уровня детализации базы бухгалтерских данных, используемых менеджерами;
• Согласованность с общими принципами формирования организационной структуры управления предприятием.

Построение системного управленческого учета является наиболее трудным вопросом. В западной практике эта область внутрифирменного управления считается конфиденциальной. Одним из основных факторов успеха является четкое понимание как проблем, так и экономических выгод от реализации информационной системы УУ.

II. Управленческий учет по-советски.

Трудно поверить, но еще не так давно в России и странах ближнего зарубежья понятие УУ существовало только для тех компаний, которые в силу специфики своего бизнеса были тесно интегрированы в мировую экономику. Наиболее ярким примером могут служить нефтегазовые или транспортные корпорации.

Постепенно стало очевидным, что вести внутренний управленческий учет необходимо для эффективной деятельности любого предприятия. Похоже, что проблема постановки управленческого учёта в секторе малых и средних предприятий встала во всей своей остроте именно сейчас.

Прежде всего это связано с тем, что:

1. несмотря на наличие некоторого множества общих свойств, УУ индивидуален для каждого предприятия;
2. западные системы автоматизации (даже ориентированные на средние предприятия) слишком дороги и в большинстве случаев не учитывают динамику экономической ситуации в странах ex-USSR;
3. внедрение западных систем автоматизации УУ, как правило, требует реинжиниринга бизнес-процессов под западные же стандарты, а это процесс весьма болезненный.

В западных экономических университетах управленческий учёт преподают, как учебную дисциплину, и потихоньку такая практика приживается и у нас, причём

"каждый изучающий эту дисциплину должен уметь представить управленческий учет как механизм управления предпринимательской деятельностью предприятия, ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг".

Однако единого подхода к пониманию сути управленческого учета нет ни у нас, ни на Западе.

В странах бывшего Союза существуют два основных подхода. Согласно первому, управленческий учет понимается в широком смысле и связан с системой управления предприятием и всеми его функциями в целом.

Второй подход (это прежде всего касается владельцев и менеджеров малых и средних предприятий) предполагает необходимость в самостоятельном ведении такого учета, который помогал бы в реальном управлении предприятием. В данном случае основным мотивом для ведения обособленного УУ чаще всего становится желание управленца создать свою "оригинальную" модель учета – такую, которая отражала бы и особенности конкретного предприятия, и личный, субъективный взгляд управленца на управление бизнесом.

Другим мотивом может являться желание отделить чисто управленческую информацию от оперативного и бухгалтерского учета и вести УУ самостоятельно, не полагаясь на бухгалтеров и других делопроизводителей, генерирурющих первичные документы.

До недавнего времени существовал (а кое-где продолжает существовать) третий подход, когда УУ воспринимается и строится как фактический учет на предприятии. В такой ситуации финансовый учет организации представляет собой подмножество управленческого учета и ведется для правильного отражения деятельности всех подразделений, составляющих компанию, в бухгалтерском учете. В первую очередь это необходимо для накапливания информации, необходимой "внешним" потребителям (налоговые органы, инвесторы, кредиторы).

После введения в действие второй части Налогового кодекса РФ целевая ориентация всей системы бухгалтерского учета предприятия меняется, её современное назначение – формирование информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений.

Мне думается, ни для кого не секрет, что Налоговый кодекс в России был пролоббирован крупными корпорациями. Это позволит им при представлении отчетности (как по требованиям российских, так и международных органов) официально показать свои активы – прежде всего это нужно для поддержания доверия со стороны инвесторов.

И при этом крупные корпорации в полной мере смогут использовать несовершенство налогового законодательства, да и легальные способы минимизации налогов. Как не удивительно, Налоговый кодекс был принят для тех, кто не хочет платить налоги! Оценивая текущие реалии, можно сказать, что на первый план все чаще выступают задачи легальной минимизации налоговой базы предприятий, а не различные "серые" учетные схемы.

III. Взаимосвязь бухгалтерского и управленческого учета.

Информационные потребности и запросы руководителей и менеджеров не могут быть удовлетворены бухгалтерским учётом в полном объёме по следующим причинам:

• Сложность понимания экономического содержания статей и форм бухгалтерской отчетности, их взаимосвязи (сложность по большей части вызвана чрезмерно жесткими требованиями законодательства);
• Ретроспективный характер ведения бухгалтерского учета;
• Необходимость включения и оценки альтернативных действий (моделирование и прогнозирование);
• Необходимость формирования информации с разным уровнем обобщения в зависимости от уровня управления;
• Возрастание значения оперативной информации, а не контроль уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности.

Еще одной косвенной причиной можно назвать несоответствие нашего бухгалтерского учета западному (более ориентированному на управленцев) – несмотря на предпринимаемые усилия в этом направлении со стороны государства.

Тем не менее, в различной литературе довольно часто предлагается использовать бухгалтерскую отчетность в качестве информационной базы для управленческого и финансового анализа.

"Бухгалтерская отчетность – это система экономической информации, создаваемая по данным бухгалтерского учета и представляющая собой аналитический инструмент, позволяющий как получать реальную оценку положения на рынке действующего хозяйствующего субъекта, так и в какой-то степени моделировать управленческие решения и их последствия в тех областях деятельности, которые могут играть решающую роль для развития организации".

На основе данных бухгалтерского баланса проводятся анализ и оценка показателей финансового состояния предприятия, определяются тенденции его развития. Для анализа показателей бухгалтерского баланса используются общепринятые приемы:

• Чтение баланса;
• Вертикальный анализ;
• Горизонтальный анализ;
• Трендовый анализ;
• Расчет финансовых показателей.

Горизонтальный и трендовый анализы можно сочетать между собой. Такой анализ может проводиться не только по исходным показателям, но и по агрегированным, т.е. сгруппированным по однородному признаку.

В данной статье не ставится задача раскрыть способы и механизмы трансформации управленческого баланса из бухгалтерского. О главных недостатках такого способа говорилось выше.

Давайте лучше подумаем о том, может ли бухгалтерия предприятия помочь в организации УУ. В весьма обширной литературе (а также на практике) существуют два крайних подхода к организации взаимодействия между бухгалтерским и управленческим учетом.

Один подход предполагает, что регистры управленческого и бухгалтерского учета ведутся в единой интегрированной системе предприятия. В данном случае системность учета предполагает единство принципов отражения учетной информации, взаимосвязь регистров учета и внутренней отчетности, обеспечение в необходимых случаях согласования данных УУ с показателями финансового учета и отчетности, формирование единой учетной политики финансового и управленческого учета.

В интегрированной системе учета финансовый учет реорганизуется в альтернативную информационную базу по формированию управленческих решений.

Другой вариант построения системы УУ называется автономным, когда финансовый и управленческий учет выделяются как самостоятельные, и каждый из них представляет собой замкнутую подсистему. На предприятиях с таким учетом создается специальная служба (ну или назначается ответственный за ведение УУ). Функции бухгалтерии ограничиваются отражение финансово-хозяйственной деятельности, а внутренний учет должен быть от нее скрыт. В идеале бухгалтерия вообще не должна знать, чем занимается фирма.

Как часто бывает в таких случаях, истина находится между крайними точками зрения. Безусловно, с одной стороны управленческая информация требует различной по сравнению с бухгалтерской группировкой аналитических элементов (так, например, для целей бухгалтерского учета номенклатура делится на товар, материал, узел и пр., а в управленческом учете это могут быть группы по исполняемым им функциям, относительной важности, категории контроля и пр.).

К тому же бухгалтерия, как правило, ведет точный учет, а в управленческом точность учета должна быть такой, чтобы обеспечить требуемое качества принимаемых решений (например, бухгалтерия учитывает основные средства в разрезе каждой единицы, для чего на каждое ОС заводится инвентарная карточка). В этом смысле для целей создания надежной систематизированной информации для управления расходами и себестоимостью, УУ должен иметь свои учетные регистры.

С другой же стороны, построение автономной системы УУ ведет к дополнительным затратам на создание службы, которая в ряде случаев просто дублирует задачи финансовой бухгалтерии.

Мне кажется, что бухгалтерскую службу имеет смысл использовать для подготовки первичных данных для управляющих центров ответственности. Почему? Потому, что эта служба является наиболее организованной (в том числе, методологически) частью информационного обеспечения. Она является поставщиком документально обоснованной и систематизированной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных процессах и деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях, и так далее, и тому подобное.

Определение необходимого и достаточного набора первичной документации, частоту ее предоставления и степень детализации для обеспечения согласованного взаимодействия структурных подразделений и выработки своевременной управленческой реакции на изменяющиеся условия нужно определить на этапе разработки УУ, на каждом конкретном предприятии, а затем и реализовать в компьютерной учетной системе.

Функции окончательной группировки и управленческого анализа можно возложить на топ-менеджеров компании. Тогда можно будет не раскрывать каждому бухгалтеру конфиденциальную информацию, затрагивающую интересы руководства или акционеров – при максимальной отдаче от профессиональной деятельности этого конкретного бухгалтера.

IV. "Идеальная" модель системы управленческого учета.

Построение системы УУ тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ УУ по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной структуры требует сил и времени и производится только в крайнем случае, например при изменении профиля деятельности предприятия или его специализации.

Наряду с организационной структурой предприятия, для целей УУ и его организационно-технического обеспечения возникает понятие "финансовая структура" – как динамическая система зон или центров ответственности.

Предполагается, что финансовая структура мобильна и состав ЦО может меняться как по бюджетным, так и по календарным периодам относительно меняющихся целей деятельности предприятия при сохранении его организационной структуры. Таким образом, построение системы УУ базируется на концепции децентрализации управления и выделении ЦО (например, центры финансовой ответственности для целей бюджетного управления или производственные центры промышленных предприятий) в рамках организационной структуры предприятия.

"ЦО – сегмент предприятия или определенное направление деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента".

Конечно, в тех случаях, когда отделы не имеют самостоятельных функций (это касается небольших предприятий), либо же их функции размыты, возможность выделить на предприятии ЦО имеется не всегда.

Для эффективного управления затратами в производстве для целей УУ разработана своя классификация затрат. (Вот в этом-то зачастую и заключается "соль" вопроса. При прочих равных условиях на рынке конкурентное преимущество имеет предприятие с более низкими затратами. А значит, управление затратами – по сути, основа бизнеса.)

По экономической роли в процессе производства затраты делятся на основные и накладные. В зависимости от способа включения в себестоимость – на прямые и косвенные. По отношению к объему производства – на переменные и постоянные. Самыми интересными с точки зрения УУ являются затраты по функциональным задачам управления.

В данном случае к рассмотрению принимаются:

• Затраты, принимаемые в расчетах при оценках – это будущие затраты, которые подвержены влиянию принимаемого решения;
• Безвозвратные затраты, или затраты истекшего периода;
• Вмененные затраты (упущенная выгода) – применяется в условиях ограниченных ресурсов и характеризуется склонностью к выбору наилучшего решения из нескольких альтернативных;
• Инкрементные (приростные) затраты, представляющие собой дополнительные затраты на выпуск дополнительной продукции;
• Маржинальные затраты – дополнительные затраты на единицу продукции, возникающие из-за изменения эффективности производства при различных его объемах.

Не следует рассматривать предложенный вариант затрат в управленческом учете как единственно возможный, иначе мы бы просто нарушили один из важнейших принципов УУ – принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

С учетом затрат на производство непосредственно связано калькулирование себестоимости продукции, в процессе которого осуществляется группировка издержек предприятия, в зависимости от того, что считается объектом учета затрат – отдельный вид изделия, группа однородных изделий или направление деятельности.

Для целей УУ рекомендуется использовать системы "direct-cost" (с анализом зависимости "затраты – объем – прибыль") или "standart-cost" (для учета переменных затрат) – так как содержащаяся в этих системах информация позволяет прогнозировать экономические последствия принимаемых решений.

Современное калькулирование лежит в основе оценки выполнения принятого предприятием или ЦО плана. Оно необходимо для анализа причин отклонений от плановых заданий по себестоимости, которая в традиционных системах учета считается уже после того, как продукция произведена и управленческие воздействия становятся невозможными. Руководству же организации необходимы данные об ожидаемой полной себестоимости заказа для согласования с заказчиком стоимости – еще до того, как заказ будет выполнен.

Заказчику тоже нужна оперативная информация о возможной стоимости – чтобы выбрать для себя наиболее подходящего исполнителя. Кстати сказать, такая модель УУ (основанная на предоставлении продуктов, удовлетворяющих потребностям покупателей и эффективных по стоимости) в западной практике постепенно приходит на смену системам ERP (планирование ресурсов предприятия) и получила аббревиатуру CSRP (планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем).

Помимо учета затрат можно упомянуть еще два важных блока – система показателей и система управленческой отчетности.

Первая служит для оценки деятельности предприятия с целью своевременной выработки управленческих решений. Например, показатель "стоимость складских запасов" имеет верхний предел Х. Достижение этой планки должно привести к набору управляющих воздействий – устроить распродажу, снизить объем закупок и т.д.

Вторая система позволяет получать исходную информацию в виде, наиболее подходящем для поддержки принятия решений. Причем она вовсе не обязана быть финансовой , а может, к примеру, оперировать количественными показателями.

Одной из важнейших функций управления является планирование.

"Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы в деятельности предприятия еще до того, как они возникнут, и исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность".

Основные проблемы при внедрении планирования на предприятии:

• Предприятие должно самостоятельно заниматься планированием, как следствие – недостаток опыта и квалифицированных кадров;
• Планирование растянуто по времени, что делает его мало пригодным для оперативного управления;
• В большинстве случаев для запуска системы планирования отсутствует достоверная информация в необходимых разрезах и с необходимой точностью;
• Как правило, отсутствуют методики и отчетность по планированию для эффективного управления предприятием.

Основная цель планирования – определение необходимых ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей.

Основными элементами планирования являются:

• Прогнозирование и подготовка текущих программ;
• Финансовое планирование (бюджетирование).

Прогнозирование состоит в подготовке альтернативных планов по видам деятельности, обосновании и выборе оптимального текущего плана.

Бюджетирование основано на системе бюджетов и предназначено для координации, адресности и оценке затрат. Посредством бюджетов формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

В УУ бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По оценкам специалистов из-за того, что предприятия не формирует годовых бюджетов, они ежегодно теряют до 20% своих доходов.

Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руководством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяет уровень и общий характер деятельности предприятия.

Разработка бюджета продаж – наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж (а следовательно, и выручка от них) определяются не столько производственными или закупочными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке (который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности).

Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:

• Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка;
• Метод экспертных оценок.

Любая учетная система представляет собой подробную и точную модель бизнеса, причем составные его части и бизнес-процессы могут быть исследованы на предмет возможных изменений (по сути, с помощью анализа чувствительности модели к изменению ее исходных параметров).

Моделирование тесно связано с планированием, и большинство западных стандартов УУ (MRP-II, ERP, CSRP и пр.) такой механизм предусматривают. Принципиально возможны две категории моделирования: подробное моделирование и макро-моделирование.

Первая категория представляет собой такое моделирование, когда каждая номенклатурная или товарная позиция, заказ, рабочий, оборудование и т.д. может подвергаться процедуре моделирования на детальном – параметр за параметром – уровне, чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании.

В качестве альтернативного способа моделирования может выступать макромоделирование, обычно заключающееся в построении математической модели бизнеса. Оно выступает в тех случаях, когда (в силу сложности детализации математических моделей и длительности процесса адаптации модели к условиям ведения бизнеса) у менеджеров отсутствует время для адаптации модели к изменениям.

А теперь, обозначив основные блоки системы УУ, мы зададимся вопросом: что может явиться связующим элементом и выступить в качестве своеобразного "клея", цементирующего блоки в единую структуру?

Внутренняя учетная система предприятия представляет собой комплекс по учету доходов и расходов, как между отдельными ЦО, так и внутри каждого из них. В процессе сопоставления затрат и результатов различных ЦО выявляется эффективность производственной, торговой или хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения хозяйственных связей между ЦО рекомендуется использовать механизм трансфертного (внутрифирменного) ценообразования.

Трансфертная цена – это условная, она же расчётная, цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, передаваемую ("продаваемую") другому центру ответственности того же предприятия. Трансфертные цены должны устанавливаться так, чтобы для каждого из центров можно было определить не только реальное значение расходов, но и прибыли, что в дальнейшем позволит сформировать развернутую информационную систему объективной оценки эффективности и выявления "узких мест" в деятельности предприятия.

Таким образом, трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности.

Еще одним способом интегрировать информационные системы предприятия, связать ЦО предприятия и наладить внутренние потоки информации внутри них, безусловно, является организация управленческого документооборота (системы внутрихозяйственной отчетности).

В отличие от бухгалтерского документооборота, управленческий жестко не регламентируется извне, тем более, не может идти речи и об использовании в управленческом документообороте унифицированных форм бухгалтерской отчетности. Конечно, грех было бы не использовать те учетные данные, которые все равно собирает и систематизирует бухгалтерия, главное при этом – отобрать и сгруппировать для целей УУ ровно столько данных, сколько нужно для обеспечения заданной точности.

Необходимо понять, что многие события на предприятии проходят мимо бухгалтерии, но эти события всё равно должны находить свое отражение в управленческом документообороте. Такой документооборот лучше организовывать по уровням управления и сегментам бизнеса.

Кроме бюджетирования и управления на уровне ЦФО, часто выделяется отдельно управление проектами. Для планирования и анализа рентабельности необходимо сопоставлять расходы фирмы с ее доходами. Так как доходы и расходы проходят по разным центрам ответственности, необходимо группировать доходы и расходы еще и по различным направлениям деятельности фирмы (проектам).

V. Организационные и технологические аспекты внедрения системы управленческого учета.

Выше мы рассмотрели систему внутреннего учета "в чистом виде" и определили необходимые элементы системы управленческого учета. Не менее важной является проблема внедрения системы учета. Эта проблема может быть разделена на две – проблему организационной (административной) и проблему программной реализация.

Организация системы управленческого учета и внедрение корпоративной информационной системы предполагают изменение форматов поведения всех без исключения сотрудников компании, особенно топ-менеджеров. Это, в свою очередь, означает реструктуризацию предприятия (так называемый реинжиниринг –

"фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения радикальных улучшений ключевых показателей деятельности компании, таких как себестоимость продукции, качество, сервис и скорость выполнения работы" )

и смену принятой управленческой модели (или, по крайней мере, ее коррекцию).

Построение регулярного менеджмента является одним из факторов, критических для успешного внедрения системы управленческого учета. Объективные потребности постсоветской экономики требуют поддержки наиболее современных технологий корпоративного управления. К числу таких технологий относятся:

• Методология планирования бизнес-ресурсов;
• Система управления затратами и себестоимостью (контроллинг);
• MIS (Managment Information System) -- система поддержки принятия решений;
• Антикризисное управление.

Сложность проблемы (а значит, и необходимость системного подхода к ее решению) подтверждает мировая статистика: не более 70% попыток внедрения систем управленческого учета заканчивается успешно, и из них только половина укладывается в намеченные бюджеты и сроки. Поэтому необходимо предварительно провести исследование, объединяющее теорию управленческого учета, методологии формализации и оптимизации бизнес-процессов, а также технику разработки и внедрения корпоративных информационных систем с учетом специфики деятельности предприятия.

Бизнес-процессы в любой организации можно разделить на две группы:

• основные бизнес-процессы (дают результаты, "видимый" клиенту);
• вспомогательные бизнес-процессы (дают результаты "внутри", поддерживают основные бизнес-процесса, etc.).

Вспомогательные бизнес-процессы практически идентичны на верхнем уровне абстракции во всех организациях (например, бухгалтерия, логистика, склад, кадры и т.п.), а существующие различия проявляются на нижних уровнях детализации. Такие бизнес-процессы очень хорошо изучены и формализованы.

При описании бизнес-процессов в обобщенном виде можно использовать технологии диаграмм IDEF0. Это позволит на начальном этапе отсечь очевидные несуразности в деятельности компании.

Далее, следует выбрать для себя подходящее программное обеспечение. Конечно, рассуждения о "полноценной управленческой системе предприятия" (а уж тем более о "корпоративной информационной системе) в тех случаях, когда платформой для таковых систем служит MS Excel, носят явно анекдотический характер, но, в любом случае, значение информационных технологий обычно сильно преувеличивают.

Весомость фактора уровня автоматизации системы управления по разным оценкам находится в интервале от 10 до 30 процентов – в угоду автору, который и сам причисляет себя к IT-специалистам, примем его равным 25%. К сожалению, такую же оценку нельзя дать стоимости автоматизации.

В составе информационной системы выделяются следующие, относительно независимые составляющие:

• информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС;
• регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
• кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
• компьютерная инфраструктура;
• прикладная программная часть – взаимосвязанные функциональные подсистемы;
• пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификации пользователей.

В настоящий момент на рынке представлено значительное количество готовых программных комплексов, предназначенных для внедрения в качестве базиса информационных систем – от дорогих модульных западных, с уже сложившимися бизнес-моделями, до коробочных отечественных.

Как правило, доработка таких систем под нужды конкретного заказчика требуется почти всегда – этим достигается максимальное соответствие особенностям конкретного управленческого процесса.

Обычно в ходе разработки информационной системы анализируются функции системы, потоки данных и управление между ними, определяются функции конкретных типов рабочих мест, специфицируются хранилища данных и способы доступа к ним для каждого рабочего места, все формализуется и затем кодируется.

Это подход был разработан в 70-е годы прошлого века и нашел применение при разработке информационных систем для крупных корпораций. Несовершенный инструментарий требовал кодирования интерфейса и простейших функциональных операций в больших объемах, что породило необходимость детальных спецификаций. Таким образом, создание информационной системы было процессом трудоемким и длительным. Изменение заданных возможностей системы также занимало много времени, что, впрочем, не было критическим фактором при относительной стабильности, характерной для тех лет.

Однако в настоящее время (и особенно в России) такой подход работает плохо, так как постоянные изменения во внешней среде требуют от информационной системы прежде всего гибкости . С другой стороны, концентрация на формализации функций уже и не актуальна, поскольку современные средства быстрой разработки позволяют оперативно изменять функциональность рабочих мест. Кроме того, переход от формализации функций к формализации должностных обязанностей обеспечивает интеграцию информационной системы и менеджмента.

В этом случае в основу автоматизации должны быть положены корпоративные стандарты – соглашения о единых правилах организации процессов.

Подчеркнем, что автоматизация – не вытеснение рутинного механического труда, а принципиальные изменения в технологии и управлении.

VI. Как правильно выбрать информационную систему, чтобы достичь максимального эффекта.

Для начала, еще раз попытаемся понять: кому нужен управленческий учет? Вряд ли он нужен бухгалтерии с их собственными задачами по организации фискального учета в условиях запутанного и часто меняющегося законодательства. Вряд ли он нужен рабочим и младшему административному персоналу с их ежедневными текущими задачами на рабочих местах (т.к. внедрение ИС чаще всего приводит к увеличению трудозатрат, более высоким требованиям к качеству и срокам предоставления информации и более жесткому контролю). Редко нужна среднему руководству.

А вот высший менеджмент (топ-менеджмент) гораздо чаще заинтересован в наличии грамотной системы управления предприятием. Для своевременного контроля за негативными тенденциями и оперативному изменению стратегии (в соответствием с тенденциями рынка) УУ необходим менеджерам-управленцам – руководителям, которых назначают акционеры.

УУ нужен собственникам предприятий – для принятия своевременных и оптимальных управленческих решений (хотя, это несколько спорный момент – по сложившейся практике владелец активно вмешивается в управление предприятием, хотя делать этого он, в принципе, не должен – за исключением назначения высшего руководства, а зачастую он вмешиваться и не может – например, при большом количестве мелких акционеров).

В условиях жесткого контроля за соблюдением коммерческой информации и исходя из требований конфиденциальности УУ необходим узкому кругу доверенных лиц. УУ нужен всем тем, кто стремится сохранить свое конкурентное преимущество на рынке, независимо от того, собственник он или наемный служащий.

Даже если высшее руководство в состоянии представить бизнес-процессы предприятия или ЦО "как есть" и готовы определить "как должно быть", если они знают, что они хотят получить от автоматизации, выбрать программное обеспечение для корпоративной информационной системы для них бывает весьма затруднительно.

Ведь кто составляет высшее руководство? Эти люди постоянно заняты, у них отсутствуют специальные знания, они несут повышенную ответственность за финансовые затраты и не могут предсказать, когда именно будет получена отдача от внедрения той или иной системы.

Поэтому выбор системы для автоматизации поручается либо IT-менеджменту предприятия, либо стороннему консультанту. Что получается? Получается, что платят одни, а музыку заказывают другие! Сектор ПО для управления предприятием представляет собой разнородную иерархию, положение в которой зависит в большей степени от маркетинговых усилий компаний-разработчиков, нежели от качества их программных продуктов. Все это зачастую приводит к ошибкам при выборе системы – покупается неподходящее ПО, которое впоследствии либо не используется вообще, либо используется неэффективно.

Как уже отмечалось, можно выбрать дорогие (или очень дорогие) западные системы, которые обычно имеют модульную структуру (например, "управление ресурсами предприятия" – ERP, "управление финансами" – аналог бухгалтерии, "производство", "управление отношениями" – CRM и т.д.). В таких системах достаточно хорошо описаны управленческие бизнес-процедуры по западным стандартам – MRPII, ERP, CRM и пр., модули собираются, как кубики, и хорошо интегрируются. Стоимость таких систем традиционно рассчитывается по количеству рабочих мест и порядка одной-двух тысяч евро за одно рабочее место. Поддержка и сопровождение оплачиваются также в расчете на одно рабочее место.

Наиболее известными представителями западных корпоративных информационных систем на нашем рынке являются SAP/R3, BAAN, Navision Axapta, а для малых и средних предприятий с оборотом от миллиона долларов – Navision Attain. Интересным средством с обилием функциональных блоков является Oracle Applications R11i.

Можно обратить свое внимание на ПО отечественных разработчиков. Но отечественное не всегда лучшее. Безусловно, отечественное оказывается вне конкуренции там, где в силу запутанности и нестабильности законодательства западные системы оказываются либо недостаточно гибкими, либо просто не соответствуют требованиям учета. Такими "узкими" местами традиционно является бухгалтерский (налоговый, или фискальный) учет и, особенно, кадровый и расчет зарплаты. Самыми известными на рынке являются корпоративные системы "Парус" и "Галактика", а для малых и средних предприятий – "1C:Предприятие", "Компас", "БЭСТ" и прочие.

Стоимость таких программных систем начинается где-то от 400 USD. Известны случаи, когда для небольшого холдинга с количеством рабочих мест до 30 первоначальная стоимость учётной системы от 1C (включающей типовое решение для бухгалтерии) составляло всего 480 USD. Стоимость сопровождения для отечественных систем часто не зависит от количества рабочих мест и предоставляется либо в виде абонентского обслуживания, либо на сдельной основе (почасовая оплата).

Существует расхожее мнение, что западные системы слишком дороги. При этом сравниваются только первоначальные вложения, но не учитывается полная стоимость владения и жизненный цикл информационной системы. Опыт показывает, что чем специфичнее бизнес и чем большей проработки и глубины требуют бизнес-процессы, чем ближе они к международным стандартам – тем больше усилий требует доработка отечественная информационная система, тем больше по стоимости она приближается к западной. Следует помнить, что критичным является и количество рабочих мест. Такой порог находится в районе 35-50 рабочих мест, подлежащих автоматизации.

Руководство компании, вкладывая значительные средства в автоматизацию, рассчитывает получить от нее отдачу. Автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Система управления предприятием – это экономический товар, и (как и любой другой товар) она имеет цену. Одним из первых критериев при выборе такой системы является сопоставление выгод, приносимых ею в управлении, с затратами на ее внедрение, сопровождение и поддержку, т.е. цель должна оправдывать вложенные средства.

Не существует универсального математического подхода к оценке экономической эффективности проектов внедрения ИС. Основная проблема оценки заключается в том, что ИС не способна напрямую повлиять на финансово-экономические показатели, а может лишь вовремя предоставлять нужную информацию руководителям и, тем самым, обеспечивать высокое качество управленческих решений. Это качественные улучшения, и они являются скорее следствием, нежели целью автоматизации. Улучшения, с ними связанные, представляют такой набор управленческих решений, который позволяет успешнее достигать поставленных целей.

В настоящий момент существуют три реально используемых подхода к оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию ИС: анализ результатов похожих проектов, независимая экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости. Последний представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях.

Потребление электроэнергии без договора: как избежать негативных правовых последствий. Организатор: Высш.школа госаудита МГУ

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Многие путают управленческий и финансовый учет. Цель статьи - разяснить заинтересованным пользователям сайта, в чем заключаются основные функции управленческого учета.

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. С этим общим определением управленческого учета согласны все консультанты, участвовавшие в подготовке этого материала.

Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Несмотря на то что для многих бухгалтеров, финансовых специалистов и руководителей термин «управленческий учет » перешел в разряд хорошо знакомых и часто употребляемых, обсуждение того, что такое управленческий учет отнюдь не является праздным занятием.

Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллирует к мировому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным.

Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета генерируется прежде всего информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Системы управленческого учета, применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

В качестве первого признака эксперт предлагает принцип взаимосвязи учетных подсистем предприятия -- финансовой и управленческой. В практике западного учета применяются два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтериями: при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии, или зеркальных счетов (счетов-экранов). Таким образом, учетная система может быть единой (монистической) или состоять из двух автономных, замкнутых подсистем.

С точки зрения учета затрат (вернее, его оперативности - важнейшего фактора в управлении), системы управленческого учета могут быть разделены на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активного управления процессом ее формирования.

Наконец, третий вариант классификации систем управленческого учета - те, в которых себестоимость включает полные затраты, и те, в которых применяется система «директ-костинг». В первом случае все текущие издержки производства делятся на прямые (непосредственно относимые на объекты калькулирования) и косвенные (относимые на объекты калькулирования только в конце отчетного периода). Это так называемый метод учета и калькулирования полной себестоимости. Во втором случае в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер…

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

Процесс внедрения системы управленческого учета может быть успешен при соблюдении трех условий: наличие хороших специалистов, активное участие высшего руководства компании, наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером: для данной цели такой опыт сам по себе почти ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухучетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

Возможно, стоит даже предпочесть не имеющих опыта выпускников экономических вузов или бизнес-школ, в которых прилично преподавали управленческий учет (отдельным курсом или набором курсов).

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, вы в дальнейшем будете вынуждены или прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как управленческий учет делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему управленческого учета.

Таким образом, на этапе постановки задачи управленческого учета участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы управленческого учета, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации - как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

Владимир Николаев

размещено в разделе:

найти еще статьи

возможно как по закону, так и по завещанию.
При наследовании по закону несовершеннолетние наследники относятся к наследникам первой очереди и наследуют во всех случаях.
Права детей на наследство выражается в виде обязательной доли в наследстве, которая определяется независимо от содержания завещания не менее половины доли, причитающейся им при наследовании по закону.
Наследование ребенком – внуком наследодателя как наследника первой очереди может осуществляться только по праву представления. Такое право возникает, если к моменту открытия наследства нет в живых того из родителей, который был бы наследником первой очереди. В то же время, наследование по закону несовершеннолетними внуками и их потомками как нетрудоспособными иждивенцами не происходит, если на день открытия наследства имеются в живых их родители.
Принятие наследства несовершеннолетним имеет свои особенности.
В соответствии с действующим законодательством, несовершеннолетний наследник вправе самостоятельно совершить не требующую нотариального удостоверения сделку, направленную на безвозмездное получение выгоды. Наследство несовершеннолетнего ребенка считается им принятым, если он проживал в принадлежащем наследодателю (родителю) жилом помещении. Такие действия являются основанием для принятия наследства несовершеннолетним и могут осуществляться без согласия родителей.
В то же время, несовершеннолетние наследники не могут производить расходы на содержание наследственного имущества, принимать меры по его сохранению. В этом случае, от имени малолетних наследство принимают их законные представители, а достигшие 14 лет несовершеннолетние дети принимают его самостоятельно с согласия законных представителей.
Права ребенка по наследству требуют защиты при разделе наследственного имущества. В случае составления соглашения о разделе наследства или при рассмотрении в суде дела о разделе наследства обязательно участие органа опеки и попечительства. При наличии зачатого, но еще не родившегося наследника, раздел наследства может быть осуществлен только после рождения такого наследника.
Несовершеннолетний наследник вправе отказаться от наследства только с предварительного разрешения органа опеки и попечительства.
Несовершеннолетний в возрасте от 14 до 18 лет вправе без согласия родителей самостоятельно распоряжаться заработком, стипендией и иными доходами, в связи с чем, может их завещать на законных основаниях.
Адвокат по наследству Кустовский Алексей Евгеньевич предоставит квалифицированную защиту Ваших интересов на любой стадии ведения наследственного дела, а также в суде при рассмотрении дел о защите прав ребенка по наследству.