Понятие предмет метод и система гражданско. Уголовное право понятие предмет и метод. Гражданское процессуальное право: предмет и методы

На предприятиях закупочная логистика может осуществляться централизованно или децентрализовано. То есть для каждого цеха или производственного отдела может существовать свой отдел закупок, отвечающий за определенные категории материалов. И таких отделов на предприятии может быть несколько – это зависит от размера организации. Либо же все закупки осуществляются централизованно и находятся в ведении одного отдела логистики закупок. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, но чаще используют централизованный способ ведения закупок.

Существует три варианта централизованных закупок:

1) закупки из единого места (полностью централизованное снабжение);
2) координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;
3) снабжение на основе рекомендаций центра.

Преимущества централизованных закупок заключаются в следующем:
- консолидация закупаемых материальных ресурсов обеспечивает скидки за большие партии.

У поставщиков, взаимодействующих с центральным отделом закупок, появляется стимул конкурировать за все или большую часть заказов;

Снижаются затраты по размещению заказов;

Упрощается процесс стандартизации видов закупок;

Отсутствует административное дублирование;

Повышается степень контроля за исполнением поставщиками договорных обязательств;
- повышается специализация сотрудников отдела закупок и т.п.

Степень централизации закупок напрямую зависит от однотипности приобретаемых материальных ресурсов и услуг. Недостатком таких закупок является сложность оперативного управления поставками.

Потребность в децентрализованных закупках диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений и их контроллинга. Главным их преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей в закупках. Среди других причин, работающих на децентрализацию, выделяются:

Необходимость того, чтобы решения по закупкам осуществлялись как можно ближе к тому месту, где будут решаться проблемы;

Общая тенденция по созданию независимых центров прибыли, имеющих децентрализованные полномочия (идея выражается в том, что если на закупочные расходы приходится более половины общих издержек, то каждый центр прибыли должен получить право самостоятельно принимать решения в отношении закупок и поставщиков);

Обычно децентрализация способствует более тесным взаимоотношениям с поставщиками;
- появляется возможность осуществления бенчмаркинга, т.е. сопоставления своих показателей с показателями других предприятий, где ведется похожая деятельность.
- поддержка местных поставщиков, что приводит к снижению расходов на транспортировку.
Недостатками децентрализованных закупок являются:

Координация взаимосвязанных функциональных областей логистики усложняется;
- разделение организации на подразделения может способствовать усилению корпоративных межфункциональных конфликтов

Сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;

Создаются предпосылки для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.

15.Правовая база для осуществления внешнеэкономических сделок .

В правовом регулировании внешнеэкономических сделок большую роль играют международные договоры регионального и универсального характера. Особое значение при заключении внешнеэкономических контрактов имеет Конвенция ООН о договорах международной купли-продажи товаров 1980 года (Венская конвенция), участницей которой (как правопреемник СССР) является Российская Федерация СН, содержащая общие условия и порядок осуществления платежей. СССР присоединился к ней 23 мая 1990 г., поэтому ее положения в силу правопреемства являются обязательными для России. Венская конвенция 1980 г. Вступила в силу на территории России с 1 сентября 1994 г.

В Конвенции предусмотрена обязанность покупателя уплатить цену за товар, установлены место и срок платежа, последствия неуплаты за товар, включая начисление процентов за просрочку платежа, возмещение убытков и т.д.

«Порядок платежей по внешнеэкономическим контрактам предусмотрен другими международными соглашениями, в частности Общими условиями поставок товаров между организациями стран - членов СЭВ (ОУП СЭВ 1968/1998 гг.), Общими условиями поставок товаров из Союза ССР в Китайскую Народную Республику и из Китайской Народной Республики в Союз ССР, Общими условиями поставок товаров между внешнеторговыми организациями Союза ССР и внешнеторговыми организациями Корейской Народно-Демократической Республики» . Следует иметь в виду, что в соответствии с действующим законодательством международные договоры (конвенции), в которых участвует Российская Федерация, рассматриваются как часть национальной правовой системы, имеющей приоритетное значение и обязательный характер. Это вытекает из п. 4 ст. 15 Конституции Российской Федерации, закрепившей правило, что: «общепризнанные принципы и нормы международ­ного права и международные договоры Российской Федерации являются частью правовой системы. Если международным договором установ­лены иные прави­ла, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора» .

Существует также ряд международных соглашений универсального уровня по регулированию внешне­экономических сделок. Это, прежде всего, Гаагские конвенции 1964 г. «О единообразном законе о международной купле-продаже товаров» и «О единообразном законе о порядке заключения договоров о международной купле-продаже товаров» . В силу ограниченного числа стран, подписавших эти конвенции, они не получили широкого распрост­ранения. СССР (и, следовательно, Россия) не является участником этих конвенций. Данная конвенция носит универсальный и компромиссный характер, поскольку в ней учтены принципы и институты различных правовых систем, а также приняты во внимание интересы развивающихся стран в установлении нового международного экономического порядка. Гаагские конвенции 1964 г. по сути дела включены в Венскую конвенцию 1980 г.

Государства-участники Гаагских конвенций 1964 г. Должны объявить об их денонсации в случае присоединения к Венской конвенции 1980 г. (Ст.99, гл.3) или ее ратификации. В связи с предусмотренным в законодательстве России особым порядком подписания внешнеэкономических сделок, предусмотренным в Постановление Совета Министров СССР от 14.02.1978 г., Венская конвенция 1980 г. Действует на территории России с оговоркой о соблюдении письменной формы договоров международной купли-продажи товаров, если одна из сторон является российским предприятием.

Условия о платежах по внешнеторговым контрактам включены также и в принятый в 1994 году Международным институтом унификации частного права (УНИДРУА) документ «Принципы междуна­родных коммерческих контрактов» («Principles of International Commercial Contracts»), который также может быть использован при заключении контрактов.

«Важное значение при заключении и исполнении внешнеэкономических сделок, а особенно договоров международной купли-продажи, играют между­народные обычаи. С тем, чтобы избежать проти­воречий между торговыми партнерами в понимании торговых обычаев, Международная торговая палата разработала и выпустила сборники их толкований - «Инкотермс» - в 1953 г . Со временем «Инкотермс» несколько раз переиздавали, внося дополнения и изменения. С правовой точки зрения «Инкотермс» представляет собой свод правил, имеющих факуль­тативный характер , что следует из указания п.22 Введения к редакции 1990 года о том, что коммерсанты, желающие использовать настоящие правила, должны предусматривать, что их договоры будут регулироваться положениями «Инкотермс» 1990 г.» .

Применение базисных условий упрощает составле­ние и согласование контрактов, помогает контра­гентам найти равноправные способы разрешения возникающих разногласий.

Основным коммерческим документом является коммерческий счет, или счет-фактура. Коммер­чес­кий счет выставляется на покупателя и содержит указание суммы, предъявляемой к платежу. В ком­мерческом счете содержится полное и точное наименование товара; в остальных документах описание товара может быть дано в общих выраже­ниях.

Транспортный документ является основанием для выписки коммерческого счета . К транспортным документам относятся: коносаменты (морские и речные), дающие их держателям право собствен­ности на товар; накладные (железнодорожные, авто- и авианакладные); приемосдаточные акты , а также почтовые квитанции , сохранные расписки и складские свидетельства .

Страховые полисы или страховые сертификаты свидетельствуют о наличии договора страхования груза.

К другим коммерческим документам относятся различного рода сертификаты (происхождения, качества, веса, габаритов, и т.д.).

В условиях контракта должно быть указано наименование представляемых документов и кем они должны быть выданы, а в случае, если требуется представление специфических документов, - их содержание.

16.Внешнеторговый контракт, основные типичные условия .

Внешнеторговый контракт является по своей правовой сути обычным договором купли-продажи между участниками из разных стран.

Типичные условия:

· наименование сторон-участников сделки;

· предмет контракта;

· количество и качество товара;

· базисные условия поставки(Инкотермс, см. в 29 вопросе);

· цена товара;

· условия платежа(инкассо, аккредетив, по открытому счету);

· юридические адреса и подписи сторон.

· условия сдачи-приемки товара;

· условия страхования;

· отгрузочные документы;

· гарантии;

· упаковка и маркировка;

· форс-мажорные обстоятельства;

· арбитражная оговорка;

· прочие условия.сборы (включая портовые и доковые), налоги и таможенные расходы на территории страны Продавца, связанные с выполнением настоящего контракта, оплачиваются Продавцом и за его счет. Получение экспортных лицензий, если таковые потребуются, лежит на обязанности Продавца.

Ни одна из сторон не вправе передать свои права и обязательства по контракту без письменного на то согласия другой стороны.

11. Юридические адреса

наименование сторон-участников сделки;

предмет контракта;

количество и качество товара;

базисные условия поставки;

цена товара;

юридические адреса и подписи сторон.

К несущественным (дополнительным) условиям обычно относятся:

условия сдачи-приемки товара;

условия страхования;

отгрузочные документы;

гарантии;

упаковка и маркировка;

форс-мажорные обстоятельства;

арбитражная оговорка;

прочие условия. ¦

Похожая информация.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации . Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и болей широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной) борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а) , то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б) . Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Рис. 7.1.
Системы организации управления:

а – пирамидальная; б — плоская

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2) . Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Рис. 7.2.
Модель «мяч-колокол»

Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч -колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные; подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования

Рис. 7.3.
Схема делегирования полномочий по уровням управления

именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй - объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по ниже-] стоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

Передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости новым идеям, готовности передать решение определенных вопросе низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях , поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей . Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы , улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Основные формы связей по горизонтали

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

Создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в цех Б , то по вертикальной системе управления решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене - в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие — часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействий

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий — все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т.д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.
Теория организации в системе наук Методы организации непоточного производства, технологическая и предметная специализации, смешанная форма организации производства

2013-11-03

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными . Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными . В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией .

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears , осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P . Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears , столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears .

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors , проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears , Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

Методические рекомендации по организации взаимодействия с внешним аудитором в процессе организации и проведения обязательного аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности Введение Взаимодействие совета директоров (наблюдательного совета), в том числе его комитета

Из книги «Упрощенка» с нуля. Налоговый самоучитель автора Гартвич Андрей Витальевич

Организации В Налоговом кодексе рассматриваются только те организации, которые зарегистрированы как юридические лица.Юридическое лицо – это организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. Юридическое лицо – это

Из книги Дейтрейдинг на рынке Forex. Стратегии извлечения прибыли автора Лин Кетти

Централизованные рынки По своей природе централизованные рынки - это монополии, которые контролируются одним специалистом. По этой причине цены могут меняться в интересах специалиста, но не трейдеров. Представим, что на рынке много продавцов, у которых специалист

Из книги Банковское право. Шпаргалки автора Кановская Мария Борисовна

34. Кредитные организации Виды кредитных организаций в Российской Федерации регламентируются Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» в редакции от 3 февраля 1996 года.Кредитная организация (КО) – это юридическое лицо, основная цель деятельности которого

Из книги Механизм уплаты налогов при многоуровневой структуре организации автора Мандражицкая Марина Владимировна

<...> Статья 75. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации При смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права

автора

Пример. После сдачи выручки кассиром организации инкассатору банк обнаружил фальшивую купюру. Бухгалтерией организации нарушен порядок учета кассовых операций. На купюры, вызвавшие сомнения у сотрудника банка, должны быть составлены акт и мемориальный ордер (п. 10.3

Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана Анатольевна

Пример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на

Из книги 1С: Предприятие 8.0. Универсальный самоучитель автора Бойко Эльвира Викторовна

4.2. Сведения об организации Сведения об организации – постоянная или условно-постоянная информация, которая обычно хранится в виде констант. Поскольку в программе «1С: Бухгалтерия 8.0» в одной базе можно вести учет от лица нескольких предприятий, основные сведения о

Из книги Бухгалтерский учет с нуля автора Крюков Андрей Витальевич

ОРГАНИЗАЦИИ Организация – что это? В книге рассматривается бухгалтерский учет в организациях. Основная цель организаций – получение прибыли. Средством получения прибыли является предпринимательская деятельность, т. е. бизнес. Организации, основная цель которых –

Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна

2.1. Организации Организации – это юридические лица, образованные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в

Из книги Мировая экономика: Шпаргалка автора Автор неизвестен

14. Организации ООН Конференция ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) призвана регулировать всемирные торговые отношения. Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) создано и действовало вне рамок ООН. Поэтому многие страны ставили перед ООН задачу – иметь в его

Из книги Финансы автора Котельникова Екатерина

27. Централизованные внебюджетные фонды К централизованным внебюджетным фондам относятся: Пенсионный фонд, ФСС, ФОМС.Пенсионный фонд РФ (ПФ РФ) был создан для государственного управления (финансового), пенсионного обеспечения граждан.Средства фонда формируются за

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования,

автора Джестон Джон

Стратегия организации Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Стратегия организации Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Организации Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина

Liberator. Фото: Kamenev / Wikimedia Commons

Децентрализация - не просто красивое слово. Децентрализация - это будущее. Она принесет революционные изменения в финансы, технологии, политику. Что такое децентрализация? Кому она даст больше власти? Почему вам, частному лицу, должно быть это интересно?

Словарь Merriam-Webster определяет децентрализацию как «процесс распределения или распыления функция, власти, людей или вещей от географического центра или центра власти». Посредством децентрализации процесс принятия решений меняется: теперь решения двигаются не сверху вниз, а снизу вверх, что дает частному лицу больше возможностей повлиять на систему.

Теория децентрализации систем, технологий и политических структур обсуждалась со времен Французской революции. Французский политик XIX века Алексис де Тосквиль предложил рассматривать переход от централизованного контроля как способ препятствовать порабощению граждан и наступлению на их свободы со стороны бюрократического государство. Он считал, что те, кто стремится объединить усилия для создания всеобщего блага, многое приобретают за счет децентрализации.

Он был прав. Сегодня прорывные технологии позволяют создавать децентрализованные структуры глобального масштаба, что позволяет частным лицам и предприятиям воплотить в жизнь идеи Торквиля. Понятие децентрализации часто возникает при обсуждении криптовалют, 3D-печати, mesh-сетей и экономики совместного пользования. Как децентрализация используется сегодня?

Пример первый: банки, не требующие доверия

Используя для расчетов доллары или евро, мы доверяем централизованным институтам, таким как Федеральная резервная система США или Европейский центральный банк. Мы верим, что они проводят разумную денежную политику, регулируют эмиссию и эффективно борются с фальшивомонетничеством. Проблема в том, что руководители центральных банков не отвечают за плохое управление фондами. Например, печально известны заверения Бена Бернанке с 2006 по начало 2008 года, что угроз рецессии или лопания пузыря на рынке жилья нет. Нам пришлось на своей шкуре узнать, что он ошибался. Был ли он уволен или, может, под давлением общественности сам подал в отставку? Ничего подобного. Его чествуют как героя за трилионные программы финансовой поддержки - пример самой рискованной монетарной политики в истории США. Когда на определенный товар или услугу существует монополия, рыночные силы не могут предоставить потребителям товар или услугу наилучшего качества. У нас нет свободы выбрать центральный банк, и поэтому общее благосостояние падает. Система построена вокруг узкого круга имеющих власть, которые ничем не рискуют.

Децентрализованные валюты, такие как биткойн, построены на системе, где власть и риски распределены. Не доверяя никакому одному институту, пользователи уверены, что заранее утвержденный перечень правил соблюдается всеми. Исходный код биткойна открыт, что означает, что тысячи экспертов могут анализировть и совершенствовать его. Если пользователи разочаруются в правилах или реализации биткойна, они смогут выбрать альтернативу из множества конкурирующих криптовалют. Монетарная революция происходит на наших глазах: любой может создать собственную валюту. По мере того, как эти валюты приобретают популярность, они предоставляют все более реальную альтернативу центральным банкам, само устройство которых поощряет коррупцию среди властей предержащих.

Пример второй: дорогие посредники не нужны

Когда вы пользуетесь дебетовой или кредитной картой, ваш банк сотрудничает с компанией вроде Visa или Mastercard, которые берут с торговой точки комиссию с каждой транзакции. Обычный размер комиссии 3-4%. Каждый дополнительный посредник дополнительно берет свою долю. Процесс включает не только продавца и покупателя, но банк-эквайер, платежную сеть и банк, выпустивший карту. Используя пиринговую криптовалюту, например, биткойн, вы можете заплатить комиссию за ускорение обработки, но в любом случае транзакция передается напрямую другим участникам сети. Размер комиссии приблизительно 0,0001 биткойна, или 2 цента за 1 килобайт данных. Сеть не спрашивает, кто вы, кому за что и сколько платите.

Эта волна децентрализации может затронуть даже крупных торговцев, таких как eBay или Etsy, комиссии которых составляют 10% и 3,5% соответственно. Сервисы взимают эту плату за то, чтобы давать продавцам доступ к большой базе покупателей, и поддерживают систему оценой и рейтингов, затраты на которую включают в цену товара. Как мы можем децентрализовать эту систему?

OpenBazaar предоставляет торговую площадку, не зависящую от дорогого в обслуживании централизованного сервиса. Вместо входа на сайт, пользователи устанавливают на компьютер клиент OpenBazaar и напрямую подключаются к другим пользователям. OpenBazaar не берет комиссию и не ограничивает ассортимент товаров. Репутацию и идентификацию обеспечивают сервисы типа OneName. Споры разрешают не сотрудники, как на eBay, а не участвующие в сделке пользователи, набирающие репутацию за счет справедливо разрешенных конфликтов.

Пример третий: путь к энергетической независимости

В большинстве развитых стран производство электроэнергии централизованно. Компании тратят миллиарды долларов на капитальные затраты, создание и обслуживание инфраструктуры. С развитием технологий совершенствовались методы производства и распределения энергии. Хотя распространение электричества в XX веке помогло поднять из бедности миллиарды людей, централизованное производство энергии сопряжено с экологическими и политическими издержками и нежелательными внешними эффектами. Сжигание ископаемого топливо вносит вклад в изменение климата. 1,3 миллиарда человек по-прежнему не имеют доступа к электроэнергии.

Возможное решение проблемы - децентрализация.

Частное производство энергии может сократит нашу зависимость от централизованных электросетей. Солнечные панели в расчете на ватт за последние 40 лет подешевели в 100 раз. Общее количество работающих солнечных батарей в мире растет экспоненциально. Компании наподобие SolarCity и SunRun способствуют тому, чтобы домохозяйства, компании и государственные структуры сами производили значительную часть потребляемой энергии. Добавьте сюда емкие аккумуляторы (Tesla Powerwall) - и вы получите энергетически самодостаточные общества, распределяющие энергию через микросети. Таким образом меняется устаревшая и неэкологичная старая модель производства энергии.

Пример четвертый: приватность после Сноудена

Из откровений Эдварда Сноудена следует, что приватность частный данных, в том числе финансовых, нарушается АНБ и другими секретными службами. Все наши данные - транзакции, звонки, электронные письма, SMS - записываются и хранится. Facebook, Google, Twitter и другие популярные социальные сети предоставляют нам бесплатные сервисы в обмен на данные, которые продают рекламодателям. Власти, например, в лице АНБ могут получить наши данные у компаний без нашего согласия. Криптография поможет бороться с нарушениями приватности.

Компани Gems и Syreno создают децентрализованные социальные сети нового типа - с полным шифрованием и без централизованной базы данных. В сетях Gems и Syreno рекламодатели платят за внимание пользователей токенами системы. Передача информации между друзьями всегда бесплатна, но ваше внимание имеет ценность для всех. Вряд ли в ближайшее время интернет-гиганты отступят, да и новым моделям нужно время на обкатку, но уже сейчас пользователи могут выбрать сеть с защитой персональных данных.

Наши финансовые данные также хранятся в больших централизованных базах, подверженных атакам киберпреступников. Используя кредитную карту в интернете, мы передаем имя, адрес, номер карты. Злоумышленники находят уязвимости в системах хранения данных и похищают эту информацию. К примеру, в конце 2013 года онлайн-ритейлер Target пострадал от кибератак: это затронуло до 110 миллионов клиентов.

Финансовые системы без центральной базы данных не обладают такой привлекательностью для хакеров: риск снижается. Децентрализованные системы, такие как биткойн, не требуют первональных данных. Чтобы еще сильнее защитить данные, можно использовать специальные кошельки (Samourai wallet), миксеры, VPN - это не позволит связать IP-адрес с транзакцией.

Пример пятый: напечатать независимость

Промышленное производство - централизованный процесс. Компании инвестируют крупные суммы в оборудование и защищают вложения, регистрируя право интеллектуальной собственности на разработки. Патентное законодательство может препятствовать инновациям, которые были бы активнее, будь идеи в общем доступе. Пытаясь бороться с интеллектуальной стагнацией, компания Tesla опубликовала все свои патенты, позволив независимым инженерам использовать свои наработки.

Открытые CAD-файлы и 3D-печать преображают процесс производства физических объектов, от мостов до одежды и, возможно, даже органов. Обладая 3D-принтером и необходимыми материалами, любой может скачать CAD-файл и напечатать что угодно. 3D-печать децентрализует производство: частный пользователь может не только разработать дизайн изделия, но и напечатать его дома. Если он выгрузит исходный файл в торрент-сеть, данные можно считать надежно сохраненными.

Возможность собирать сложные устройства из напечатанных деталей может ослабить контроль правительства над оружием. Так, Defence Distributed уже выпустила рабочий прототип печатаемого на 3D-принтере пистолета «The Liberator». Госдепартамент США потребовал, чтобы файлы проекта были «удалены из интернета», но подобные требования не более эффективны, чем запрет алкоголя в 1920-х или война с наркотиками. Совершенствование производственного процесса породит еще больше инновационных предприятий, меняющих представление о балансе свободы и безопасности.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.