Компетентность в принятии решений органами мс. Александр Петрович СошниковОценка персонала. Психологические и психофизические методы. Компетенция «командная работа и мотивирование»

Развитие подчиненных. Суть данной компетенции заключается в повышении эффективности работы структурного подразделения через систему лояльности сотрудников и их профессиональное развитие.

На сегодняшний день доказано, что для организации эффективной деятельности внутри любой организации необходима налаженная система управления и развития персонала на уровне структурного подразделения.

Развитие компетенции «Развитие подчиненных». Первая стадия развития данной компетенции заключается в объяснении сотруднику смысла и важности ежедневной деятельности по развитию подчиненных (особенно это важно для недавно вступивших в должность начальников структурного подразделения). Для этого может использоваться самообучение, индивидуальные тренинги, встречи с экспертами по развитию персонала и самообучение. Развитие более опытных управленцев заключается в тренировке у них различных аспектов развития лояльности и профессионализма подчиненных, которые включают в себя:

• 
  построение отношений внутри коллектива, основанных на принципах доверия и взаимного уважения;
• 
  налаживание эффективной коммуникации;
• 
  прозрачное разделение полномочий и привязанная к индивидуальной эффективности система мотивации;
• 
  поддержание высокого морального духа и мотивации;
• 
  разработка индивидуальных планов развития для каждого подчиненного;
• 
  убеждение подчиненных в необходимости самообучения и обучения на рабочем месте;
• 
  мониторинг эффективности сотрудников.

Лидерство. Лидерство – одна из наиболее комплексных и наиболее сложных для развития компетенций. На сегодняшний день лидерство в органах государственной власти включает в себя руководство, структурирование деятельности, информирование, мотивация, принятие решений и воодушевление сотрудников. В процессе работы над проектом лидер старается не только управлять текущей деятельностью группы или структурного подразделения (делегирование полномочий, принятие решений и т.д.), но и пытается дорабатывать, улучшать стратегические планы организации.

Развитие компетенции «Лидерство». Эффективное развитие данной компетенции требует наличия у сотрудника развитых компетенций кластера «Персональная эффективность» и кластера «Групповое и межличностное взаимодействие».

При удовлетворении этим параметрам, сотрудник, совместно с представителями кадровой службы, может разработать индивидуальную программу развития лидерства, учитывая при этом собственные слабые и сильные стороны. В общем случае, такой план должен учитывать навыки сотрудника в следующих сферах:

• 
  Уверенность в себе как в лидере;
• 
  Аналитические способности;
• 
  Стратегическое мышление;
• 
  Управление ресурсами;
• 
  Мотивация сотрудников;
• 
  Сила убеждения;
• 
  Управление группой;
• 
  Управление каналами коммуникации;
• 
  Принятие решений;
• 
  Развитие взаимоотношений;
• 
  Применение санкций.

Другим путем развития лидерства может быть анализ деятельности признанных лидеров органа государственной власти и составление специфических тренингов или деловых игр, в котором бы симулировалось правильное поведение. Такой подход имеет высокую эффективность, так как он учитывает специфические особенности организации обучаемого сотрудника.

Взаимопонимание. Сотрудник с развитой компетенцией взаимопонимания обладает способностью слушать и слышать окружающих, понимать их позицию, выделять эмоциональную составляющую их точки зрения и, если она присутствует, пытаться минимизировать ее влияние на итоговое принятие решений. Основными навыками, необходимыми для развития и использования этой компетенции является умение слушать, понимать и перерабатывать получаемую информацию, а также задавать необходимые вопросы.

Развитие компетенции «Взаимопонимание». Наибольший эффект в развитии данной компетенции приносит индивидуальная мотивация и желание развивать необходимые навыки сотрудником. Существует определенный набор ключевых вопросов, которые могут обозначить сотруднику объем работы по развитию компетенции и помочь выявить свои сильные и слабые стороны:

• 
  Обращаю ли я необходимое внимание на тех, кто хочет со мной поговорить?
• 
  Приглашаю ли я других участников процесса обсуждения высказать свою точку зрения по вопросу или прокомментировать позицию других?
• 
  Я - эффективный слушатель?
• 
  Пытаюсь ли я рассмотреть ситуацию с позиции оппонента?
• 
  Думаю ли я обо всех аспектах обсуждаемого вопроса перед принятием решения?
• 
  Пытаюсь ли я понять, что стоит за тем или иным решением или отношением оппонента?
• 
  В процессе возникновения разногласий в дискуссии, пытаюсь ли я понять проблему, осудить ее или просто выиграть спор независимо от своей правоты?
• 
  Уважают ли меня коллеги, доверяют ли моим суждениям?
• 
  Готов ли я изменить собственную точку зрения под влиянием коллег?
• 
  Пытаюсь ли я смотреть на проблему стратегически ?

Третий кластер, «Мышление и поиск решений », включает в себя четыре компетенции: Аналитическое мышление, Абстрактное мышление, Принятие решений, Экспертные знания.

Аналитическое мышление. Аналитическое мышление – одна из самых важных компетенций, необходимых для сотрудника, берущего на себя ответственность по принятию решений. Аналитическое мышление сопровождает все этапы процесса принятия решений и заключается в способности искать и анализировать релевантную, соотносящуюся с проблемой информацию и вырабатывать на ее основе рациональное, обоснованное решение.

Сотрудник, обладающий данной компетенцией, демонстрирует умение логически мыслить и может решать поставленные задачи или проблемы в логической последовательности. Он способен фильтровать ненужную информацию, выделяя главное, прогнозировать последствия принимаемых решений и формировать стратегическое видение деятельности организации.

Абстрактное мышление. Абстрактное мышление также необходимо для успешного принятия решений. Оно заключается в умении видеть логические связи между событиями, не связанными, на первый взгляд, друг с другом. Сотрудник с развитой компетенцией способен мыслить шире, проявлять всесторонний подход к проблеме и находить неожиданные решения . Исследования показывают, что препятствием на пути к абстрактному мышлению обычно бывают перцептивные, эмоциональные, культурные барьеры, препятствующие нахождение новых оригинальных решений. Очень часто сотрудникам затруднительно преодолеть устоявшиеся нормы решения проблем и выполнения задач, поэтому новые идеи вызывают реакцию отторжения и зачастую отвергаются без подробного анализа. Поэтому наличие данной компетенции критично для сотрудников структурных подразделений, сталкивающихся в своей деятельности с необходимостью инновационного подхода к решению поставленных перед ними задач.

Принятие решений. Данная компетенция заключается в умении принимать обоснованные решения, выбирать наиболее оптимальный вариант действий в процессе выполнения различных функциональных обязанностей сотрудника вне зависимости от внешних условий. Другие компетенции этого кластера, такие как аналитическое и абстрактное мышление, помогают повысить качество и конечную эффективность выбранного пути решения.

Как известно, на государственной гражданской службе решения принимаются на различных уровнях иерархии государственного органа, поэтому для повышения эффективности деятельности организации данная компетенция должна быть развита у сотрудников различных должностей, но с некоторыми вариациями. Так, одни сотрудники в процессе своей деятельности принимают однородные решения в ситуации максимальной определенности , другие – на основе собранной из различных источников информации, которая лишь немного снижает степень определенности. Наконец, выделяется принятие стратегических решений высокого уровня ответственности на основе прогнозных показателей. Однако в любом случае, процесс принятия решений требует комбинации аналитического мышления, экспертных знаний, прогнозных оценок и приемлемого уровня риска.

Развитие трех компетенций. С целью лучшего понимания механизмов развития этого блока компетенций, необходимо будет рассмотреть более подробно процесс принятия решений, так как все три компетенции взаимосвязаны между собой и непосредственно влияют на эффективность, правильность принимаемых решений.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий: определения сути проблемы; сбор релевантной информации и ее использование; разработка идей и возможных путей решения; оценка соотношения издержек и выгод каждого варианта и выбор лучшего варианта; его реализация.

Первый этап, определение сути проблемы (основная используемая компетенция – абстрактное мышление), важен тем, что он предопределяет ход дальнейших размышлений. От правильности постановки проблемы зависит не только скорость, с которой правильное решение будет найдено, но и саму возможность найти его. Поэтому в процессе формулирования проблемы необходимо избежать как излишней неопределенности, размытости проблемы (например, «необходимость улучшить коммуникацию с определенным структурным подразделением» вместо «необходимость наладить обмен данных по вопросу Х»), так и необоснованной конкретизации, подмены самой проблемы одним из путей ее решения (например, «необходимость построить больше дорог» вместо «необходимость решить проблему городского трафика путем улучшения транспортной системы»). В первом случае размытость проблемы может привести к ее неправильному толкованию и поиску решения в неверном направлении, тогда как во втором случае мы искусственно ограничиваем диапазон возможных вариантов решения проблемы.

На этапе сбора информации (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основная сложность заключается в определении ее релевантности. Возможным путем решения является сбор максимального количества фактической информации и отсев оценочных суждений, которые противоречат проверенным данным. Также на данном этапе от сотрудников требуется умение задавать правильные вопросы.

На этапе разработке идей и возможных путей решения (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основной ошибкой управленцев любого уровня является рассмотрение и проработка только ограниченного количества очевидных идей. Большое количество интересных и перспективных путей решения вопроса отбрасывается только потому, что такие действия противоречат устоявшимся традиционным подходам к решению данного типа проблем.

Эффективным решением данной проблемы может быть групповой мозговой штурм, на котором в обязательном порядке обсуждаются и анализируются все предлагаемые пути решения.

Наконец, на этапе оценки вариантов и выбора наиболее эффективного (основные компетенции – принятие решений, аналитическое мышление) решения основная сложность заключается в объективной оценке издержек и выгод каждого варианта.

Возвращаясь к рассматриваемым компетенциям, можно отметить, что все они действительно играют важную роль в построении эффективного механизма принятия решений. Поэтому основным способом развития компетенций является постепенная корректировка действий сотрудника на всех этапах принятия решений. Только входя в сильную группу, имея возможность наблюдать правильное поведение более опытных участников, зная свои слабые стороны, сотрудник максимально быстро разовьет эти важнейшие для управленца любого уровня компетенции.

Экспертные знания. Описание и развитие компетенции. Под данной компетенцией обычно понимается углубленное знание какой-либо области или доведенный до совершенства практический навык.

Сотрудник, обладающий экспертными знаниями, обычно служит источником советов и консультаций в сфере его компетенции, именно он первый указывает на перспективные инновации, важные изменения в изучаемой области. Обычно данная компетенция приобретается в процессе получения дополнительного образования, повышения квалификации. В некоторых случаях развитие данной компетенции возможно и в процессе деятельности, однако для этого сотрудник должен обладать мотивацией и способностями к саморазвитию и самообучению, подкреплять свои знания регулярным участиям в краткосрочных курсах и конференциях по изучаемой тематике.

Последний кластер «Нацеленность на результат » включает в себя 3 компетенции: Управление ресурсами, Управление информационными ресурсами и Контроль качества.

Управление ресурсами. Управление ресурсами включает в себя навыки по составлению, управлению, мониторингу и контролю исполнения бюджета в государственном органе или структурном подразделении. Оно также включает в себя способность качественной и количественной оценки ресурсов, как имеющихся в наличии, так и предлагаемых внешними сторонами, умение составить сбалансированный бюджет с учетом имеющихся ресурсных ограничений. Данная компетенция становится особенно востребованной, если в государственном органе развита проектная работа, при которой каждый руководитель работает с определенной частью ресурсов, выделенных на реализацию возглавляемого им проекта.

Развитие компетенции «Управление ресурсами». Традиционно базовые основы управления ресурсами государственные служители получают на курсах профессиональной переподготовке или повышения квалификации. Затем компетенция развивается (ввиду различной специфик процесса управления ресурсов в органах государственной власти) непосредственно в процессе профессиональной деятельности сотрудника. Для всестороннего понимания бюджетного процесса в организации сотрудник должен разобраться в следующих аспектах управления ресурсами:

• 
  понимание системы бюджетирования;
• 
  оценка бюджетных затрат;
• 
  сбор и обработка информации, касающейся финансовых потоков в государственном органе;
• 
  мониторинг целевого расходования средств в рамках своей компетенции;
• 
  борьба с нецелевым использованием бюджета;
• 
  осуществление необходимого контроля использования бюджетных средств.

Управление информационными ресурсами. В компетенцию «Управлением информационными потоками» обычно включают все навыки и умения сотрудника, связанные с использованием информационных систем, функционирующих в государственном органе. Сотрудник, у которого развита данная компетенция, не только способен в краткие сроки найти всю информацию, необходимую для решения поставленной перед ним организационно задачей, но и использовать информационные аналитические ресурсы государственного органа для ее проработки и дальнейшего использования.

Развитие компетенции «Управление информационными ресурсами». В связи с функциональными и технологическими особенностями информационных систем, используемых в различных государственных органах, развитие компетенции обычно происходит путем проведения краткосрочных тренингов и использованием сотрудниками технических руководств по использованию информационной системы.

Внимание к качеству выполняемых работ: описание и развитие компетенции. Обычно сотрудники начинают уделять повышенное внимание к качеству выполняемой ими деятельности при условии высокого профессионализма всей команды, при сильном чувстве сопричастности к деятельности органа государственной власти. Основными целями вышестоящего руководства по развитию данной компетенции у сотрудников является поддержание высокого морального духа в коллективе, стимулирование мотивации к выполнению заданий с максимальным качеством, подчеркивание важности работы сотрудников для государственного органа, а также конструктивная обратная связь.

Также анализ индивидуальных компетентностей необходим для разработки долгосрочного плана карьерного и профессионального развития сотрудника (в частности, для более эффективной выработки индивидуального плана развития), который является ключевым моментом в системе развития потенциала управленческих кадров.

Управление карьерой.

Под управлением карьерой обычно понимается комплексная форма индивидуального профессионального развития, включающая в себя последовательную смену уровней квалификации, последовательное обретение служащими более высокого должностного статуса. В процессе реализации планов карьеры в идеале должны быть сбалансирован интересы и потребности индивидуума и интересы государственного органа. Идеальной формой карьерного процесса может быть его развитие по восходящему направлению - вертикальная карьера . Однако в органах государственной власти замещение вышестоящей должности применяется ограниченно.

Система государственных должностей в государственном аппарате представляет собой иерархическую пирамиду. По мере продвижения к вершине этой пирамиды количество руководящих должностей неуклонно уменьшается. Поэтому данное продвижение требует особенно взвешенного подхода и должно применяться в отношении наиболее профессионально подготовленных и достойных кандидатов.

Так как продвижения, предоставляемые организационной структурой, ограничены, то возрастает значение должностного развития через систему квалификационных разрядов. Повышая свою квалификацию, овладевая новыми технологиями и умениями, служащий в рамках одной должности осуществляет профессиональное развитие, результат которого выражается в присвоении очередных квалификационных разрядов.

Это так называемый тип горизонтальной карьеры, когда служащий более эффективно используется в одной должности по причине невозможности вертикального продвижения кадров, либо когда сам служащий не имеет основания и желания для этого, а также когда возможности его карьеры исчерпаны. При горизонтальной карьере возможно в рамках должности одного уровня продвижение в другое подразделение, а также выполнение служащими в рамках отдела более сложных функций и поручений. Это ведет к необходимости овладения новыми знаниями, накопления опыта, побуждает к творческому поиску.

Тем не менее, независимо от типа карьеры, пребывание работника на каждой должностной ступени имеет свои опти­мальные сроки с точки зрения роста квалификации и реализации определен­ных личностных интересов. Так, как правило, вступление в должность, после непродолжительного периода адаптации, приводит к постепенному наращи­ванию квалификационного потенциала, росту мотивации и интереса к труду данного вида. Однако, по прошествии ряда лет, определенная ограничен­ность функциональных обязанностей по каждой должности начинает играть роль сдерживающего фактора для квалификационного и личностного роста, работник как бы «перерастает» свою должность, и возникают субъективные причины для его перевода на другую должность.

Таким образом, сроки пребывания на каждой должностной ступени, а значит и скорость должностного продвижения, должны определяться с учетом оптимального уровня квалификации и мотивации к труду государственного служащего.

Однако прежде чем начать работу непосредственно с конкретным служащим органа государственного управления по планированию и развитию его карьеры кадровая служба должна определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации. Целенаправленное долгосрочное ориентированное управление карьерой должно основываться на солидной, научно обоснованной нормативно-методической базе.

Важным документом, достаточно наглядным и понятным сотруднику, помогающим ему сориентироваться в начале своей служебной карьеры в государственной службе является типовая карьерограмма. Типовые карьерораммы разрабатываются для различных типов карьерного продвижения -вертикального и горизонтального. Разработка карьерограмм - достаточно сложный процесс, и в нем помимо специалистов кадровых служб участвуют психологи, социологи, специалисты профориентации, экономисты.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает мар­шрут профессионально-должностных перемещений для работника, изобра­жаемый обычно в графической форме, направление и этапы его деловой карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для замещения определенной должности (переходе на определенную должност­ную ступень).

После определения базовых принципов развития карьеры служащих органа государственного управления и разработки типовой карьерограммы для каждой группы должностей, кадровой службе необходимо разработать (совместно с самим сотрудником) индивидуальные стратегии роста для наиболее перспективных работников с наибольшими шансами на замещение в кратко- или среднесрочной перспективе руководящих должностей.

В них уже намеченный карьерный рост будет взаимоувязываться с профессиональным и компетентностным развитием сотрудника, необходимым для успешного продвижения по карьерной лестнице.

Для этого может быть использована успешно зарекомендовавшая себя в частном секторе система индивидуальных планов развития (ИПР).

Профессиональное развитие.

Система индивидуальных планов профессионального развития. Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, составляемый сотрудником при участии непосредственного руководителя и являющийся своего рода «маршрутной картой» 8 и ориентиром как для самого гражданского служащего, так и для кадровой службы государственного органа в отношении продвижения к поставленной цели. Наличие индивидуальных планов профессионального развития, равно как и программ развития государственных органов, предусмотрено Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации". Данный документ позволяет сделать следующее:

• 
  На уровне гражданского служащего:
  • 
    сконцентрировать усилия на развитии необходимых профессио­нальных знаний и навыков и, таким образом, ускорить процесс становления специалиста;
  • 
    оптимально использовать имеющиеся ре­сурсы в целях профессионального развития;
  • 
    оценивать прогресс и результаты роста профес­сионального уровня гражданского служащего.
• 
  На уровне государственного органа:
  • 
    подготавливать специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками с учетом программы раз­вития государственного органа;
  • 
    анализировать и оценивать эффективность и результативность реализации индивидуальных планов развития;
  • 
    анализировать и оценивать эффективность реализации программ дополнительного профессионального образования, включая стажировки.

Важно иметь в виду, что система ИПР является лишь частью системы управления кадрами, а потому должна соотноситься с моделями компе­тенций, матрицами обучения, системами KPI, кадрового резерва и про­движения служащих. Государственный орган должен уделять внимание тем компетентностям будущих (или настоящих) управленцев, которые, будучи развитыми, принесут практическую пользу и повлияют как на результаты собственной деятельности гражданских служащих, так и на результаты деятельности государственного органа.

Далее рассмотрим, как может выглядеть цикл развития гражданского служащего. В начале необходимо определить цели, связанные с развитием служащего, на краткосрочную (1 год) и среднесрочную (3 года) перспективу. Представляется целесообразным, чтобы данные цели были сформулированы в виде приобретенных знаний и выработанных навыков, а не были сконцентрированы на средствах достижения целей – участии в образовательных программах , прохождении стажировок и пр. В течение установленного периода времени (1 год) осуществляется мо­ниторинг достижения выработанных целей, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально либо раз в полгода. В конце года проводятся аналитические мероприятия, в ходе которых оценивается уровень развития компетенций гражданского служащего и его потенциал. Данная оценка позволяет выявить необходи­мые «зоны развития» и становится основой для уточнения плана профессионального развития на следующий период. Впоследствии в ИПР могут вноситься дополнительные коррективы, напри­мер связанные с оценкой результативности ра­ботника или включением его в специальные про­граммы.

По результатам анализа реализации плана профессионального развития работник может получить профиль своих оценок по компетенциям. Наиболее ценным для сотрудника в процессе оценки его компетенций является выявление «зон развития» и формирование плана достижения наилучших результатов в каждой из них . С учетом того, что в каждой модели существует некоторый целевой, или ожидаемый, уровень развития компетенций, те из них, показатель раз­вития которых находится ниже целевого значе­ния, могут быть перенесены в ИПР. В случае если оценка всех компетенций сотрудника имеет значение выше среднего или соответствует ему, для развития выбираются те компетенции или их индикаторы, которые, по мнению руководителя и работника, являются наиболее важными для деятельности последнего.

В процесс формирования индивидуального плана профессионального развития могут быть вовлечены несколько сторон:

• 
  гражданский служащий;
• 
  его непосредственный руководитель;
• 
  сотрудник кадрового подразделения;
• 
  внешние консультанты.

Оптимальным вариантом является совместная работа руководителя и подчиненного, поскольку это позволяет получить максимально согласован­ный всеми участниками процедуры план разви­тия. Именно такой подход к разработке плана развития должен использоваться в государственных органах в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации".

В целом работа над созданием ИПР является поиском ответа на два вопроса:

1. 
   что развивать (цель развития);
2. 
   как развивать (развивающие действия).

Цели развития гражданского служащего формируются с учетом анализа того , какие «зоны развития» есть у сотрудника, т.е. какими знаниями, навыками и умениями (компетенциями) он должен обладать. Обычно их легко определить на основе результатов анализа про­филя оценок по компетенциям. Однако поскольку, как было сказано выше, навыки и умения развиваются дол­го и требуют значительного внимания к процессу развития, целесообразно в ИПР на один год занести не более четырех целей развития.

Цели развития формируются с учетом, во-пер­вых, квалификационных требований к должности, которую в настоящее время замещает гражданский служащий, (т.е. знаний, навыков, которые недоста­точны для эффективного выполнения служебных задач и достиже­ния поставленных целей) и, во-вторых, квалификационных требований к должностям, которые гражданский служащий может замещать в перспективе (т.е. знаний, навыков, которые необходимы специалисту для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, или которые могут потребоваться уже завтра в быстро меняющихся условиях внешней среды). Цель развития должна отражать кон­кретный, измеримый и реалистичный результат, которого хочет добиться сотрудник. Как можно заметить, главное в формулиров­ке - заложенная в нее возможность, позволяю­щая по окончании определенного срока измерить результат развития компетенции и понять, каким образом изменилось поведение. После того как цели развития установлены, можно переходить к определению соответствующих мероприятий, направленных на развитие - развивающих действий.

При предварительной оценке качества подготовленного плана развития в первую очередь стоит обращать внимание на на­личие следующих возможных ошибок:

• 
  нечеткое, неясное описание целей и дей­ствий;
• 
  отсутствие связи между развивающими действиями и целями раз­вития;
• 
  план перегружен действиями одного вида, т.е. наблюдается дисбаланс выбранных меро­приятий;
• 
  действия описаны несистемно и не пред­ставляют собой целостной программы;
• 
  отсутствуют сроки / периодичность выпол­нения действий;
• 
  план нереалистичен, т.е. действий слишком много, а результат ожидается в ближайшее время.

После подготовки планов разви­тия начинается важная и мас­штабная работа - экспорт из ИПР данных о фор­мальном обучении и формирование планов по обучению на будущий период.

После завершения процедур заполнения, сбора, анализа ИПР и разработки программы обучения на будущий период начинается этап реализации планов развития. Ответственным за выполнение ИПР подчиненных становится вышестоящий руководитель, а специалисты кадровых служб отвечают за реализацию программы в целом.

Помощь в процессе реализации ИПР могут показатели эффективности и результативности деятельности. Целесообразно включать в индивидуальные цели руководителей показатели, связанные с выполнением целей планов профессионального развития подчиненных им гражданских служащих. Это будет дополнитель­но стимулировать руководителей поддерживать развитие своих сотрудников.

Выходные данные сборника:

КОМПЕТЕНТНОСТЬ РАБОТНИКА КАК КРИТЕРИЙ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АСПЕКТ

Рыцев Александр Иванович

аспирант СГА, преподаватель, ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С . И . Кувыкина », г . Октябрьский

COMPETENCE OF A WORKER AS A CRITERION IN MAKING MANAGERIAL DECISIONS: A SOCIALLY ORIENTED ASPECT

Aleskander Rytsev

postgraduate of Modern University for the Humanities, Teacher of FSEI SPE “Oktyabrsky Oil Industry College named after S. Kuvykin ” , Oktyabrsky

АННОТАЦИЯ

Статья рассматривает компетентность работника организации как критерий в принятии управленческих решений руководителем на примере образовательного учреждения среднего профессионального образования. Полученные результаты оцениваются с точки зрения социально-ориентированного аспекта в принятии управленческих решений. Предлагается модель принятия управленческого решения.

ABSTRACT

The article briefly reviews the competence of a worker as a criterion in making managerial decisions by a manager by the example of educational institution of vocational secondary education. The achieved results are evaluated from the point of view of a socially oriented aspect when making managerial decisions. A model of a managerial decision making is proposed there.

Ключевые слова: компетентность, управленческие решения, производственный стаж в профессиональной сфере, социально-ориентированный аспект.

Keywords: competence; managerial decisions; industrial work record in professional sphere; socially oriented aspect.

В современных условиях повышенной требовательности работодателя к профессиональным качествам и компетенциям выпускника образовательных учреждений среднего профессионального образования возрастает роль профессионально-педагогических характеристик преподавателя.

Готовность выпускников к трудовой деятельности и их соответствие требованиям работодателя и общества зависит от компетентности преподавателя, от профессионально-педагогических компетенций.

В научной литературе компетентность и компетенция преподавателя рассматривается как «профессиональная компетентность» или «педагогическая компетентность» , или профессионально-педагогическая компетентность» .

А.В. Хуторской под компетенцией подразумевает «отчужденное, наперед заданное социальное требование к образовательной подготовке ученика, необходимой для его качественной продуктивной деятельности в определенной сфере» .

Термин «компетентность» с точки зрения А.В. Хуторского, может использоваться для отображения уже состоявшихся качеств личности, «владение, обладание человеком соответствующей компетентностью, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности».

В свою очередь, Э.Ф. Зеер, отмечает, что «знания, умения и опыт определяют компетентность человека; способность мобилизовать эти знания, умения и опыт в конкретной социально-профессиональной ситуации обусловливают компетенцию образованной и профессионально успешной личности» .

В работе Н.В. Кузьминой профессионально-педагогическая компетентность представляет «свойство личности» и включает 5 видов (или элементов) компетентности:

1. специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины;

2. методическая компетентность в области способов формирования знаний, умений у учащихся;

3. социально-психологическая компетентность в области процессов общения;

4. дифференциально-психологическая компетентность в области мотивов, способностей, направлений учащихся;

5. аутопсихологическая компетентность в области достоинства и недостатков собственной деятельности и личности.

Следует обратить внимание на то, что представленные критерии следует, на наш взгляд следует рассматривать как иерархия критериев, т. е. по степени важности.

Исходя из нескольких точек зрения на понимание компетентности и компетенций, следует считать, что компетентность преподавателей средних специальных учебных заведений представляет собой знания, умения, опыт и личностные качества, которые позволяют осуществлять образовательную деятельность, а компетенция - способность человека преобразовать и мобилизовать знания, умения и профессиональный опыт в образовательной деятельности.

В свою очередь, под профессионально-педагогическими компетенциями мы понимаем способность преподавателя применять успешно жизненный, производственный опыт, профессиональные знания и умения при решении профессионально-педагогических задач.

Рассмотрение данного критерия в ходе исследования в ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С.И. Кувыкина» показало неоднозначную ситуацию с позиции социально-ориентированного управления. В качестве объекта исследования выступают преподаватели предметно-цикловой комиссии нефтепромысловых дисциплин. Предмет исследования - специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины.

Специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины у преподавателя базируется в первую очередь на стаже работы на производстве и полученного специального высшего образования в этой сфере.

Следует обратить внимание на то, что в новых стандартах образования заложен личностно-ориентированный подход в отношении обучающегося.

В свою очередь современной парадигмой управления является социально-ориентированный подход, т. е. предусматривающий принятие управленческих решений, направленных на личность работника.

Распределение педагогической нагрузки преподавателя от стажа работы преподавателя на производстве показано в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение преподавателей по стажу работы на производстве и педагогической нагрузке в ПЦК нефтепромысловых дисциплин

Стаж	(1 семестр 2013-2014 года), час
						Всего, чел.	Всего, в %
Менее 5 лет
Всего, в %

Важным моментом также является количество преподаваемых профилирующих дисциплин, что отображено в таблице 2.

Таблица 2.

Распределение преподавателей по количеству преподаваемых профилирующих специальных дисциплин в ПЦК нефтепромысловых дисциплин ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С.И. Кувыкина»

Стаж работы преподавателя на производстве,	Количество преподаваемых профилирующих специальных дисциплин 1 семестр 2013-2014 года)
						Всего, чел.	Всего, в %
Менее 5 лет
Всего, в %

Таким образом, преподаватели, имеющие больший стаж работы на производстве имеют меньший объем нагрузки в часах и по количеству преподаваемых профилирующих дисциплин. Данная ситуация по нашему мнению не является оптимальной с точки зрения современных стандартов образования и принятия управленческих решений по следующим причинам:

1. ниже эффективность образовательного процесса, так как в образовательной среде велико непосредственное личное взаимодействие преподавателя и учащегося;

2. неудовлетворительно влияет на морально-психологический климат в коллективе;

3. нерациональное использование потенциала работника;

4. низкая мотивирующая способность преподавателя;

5. психолого- этический аспект.

Более эффективной является следуюшая модель, где в первую очередь учитывается наличие большого опыта работы на производстве преподавателя специальных дисциплин (Рис 1).

Рисунок 1. Модель принятия управленческого решения руководителем в образовательной организации

Обосновать данной модели подтверждают результаты исследования методом выборочного опроса в социальной сети «Вконтакте» среди студентов колледжа (Табл.3).

Таблица 3.

Результаты опроса среди студентов по критерию «С пециальная и профессиональная компетентность преподавателя в области преподаваемой дисциплины»

	Варианты	Значение, в %
	Не работал в этой сфере на производстве, но имеет образование в этой сфере
	Недолго работал на производстве и имеет образование в этой сфере
	Долго работал на производстве и имеет образование в этой сфере.
	Долго работал на производстве и не имеет образование в этой сфере

Таким образом, студенты как потребители образовательных услуг в подавляющем большинстве отдают предпочтение преподавателям с большим производственным опытом и наличием профильного образования (71,4 %).

В образовательных организациях несомнено планируются стажировки преподавателей на производстве, однако большее значение имеет стаж работы непосредственно на производстве, особенно на инженерно-технических должностях.

Наличие указанных проблем диктует необходимость поиска новых, а также совершенствование имеющихся инструментов в принятии управленческих решения.

Как нам видится, путь решения проблемы - использование модели при принятии руководителем образовательной организации управленческих решений. Преимущество модели заключается в одновременном учете социально-ориентированного аспекта при принятии управленческого решения в организации и личностно-ориентированного подхода.

Важно отметить, что социально-ориентированное управление - это управление с обратной связью, которое обеспечивает более эффективную работу работника и организации в целом, позволяет избежать негативные последствия.

Вместе с тем, особо следует отметить психолого-этический аспект. Несправедливые управленческие решения создают депрессию и стресс у работника, конфликтную ситуацию в любой организации.

В свою очередь, в сфере образования кроме этого имеется вторая сторона этого аспекта - отсутствие положительного воспитательного эффекта, т. е. обучающийся не имеет достойный пример для подражания. Следовательно нарушается личностно-ориентированный подход.

Таким образом, в профессиональной образовательной организации особенно велика роль социально-ориентированного подхода при принятии управленческого решения.

Список литературы:

1.Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения /Н.В. Кузьмина. М.: Высшая школа, 1990. - 119 с.

2.Маркова А.К. Психологический анализ профессиональной компетентности учителя /А.К. Маркова // Советская педагогика. - 1990. - № 8. - С. 82-88.

3.Морозов В.Н. Актуальные задачи производственного блока компании в текущем году /В.Н. Морозов // Железнодорожный транспорт. - 2010. - № 2 - С. 2-9.

4.Хуторской А.В. Дидактическая эвристика. Теория и технология креативного обучения / А.В. Хуторской. М.: МГУ, 2003. - 416 с.

Компетентность юриста как показатель профессионального мастерства

Компетентность - осведомленность, авторитетность в какой-либо области. Показателем профессионального мастерства юриста-специалиста служит его компетентность в той области практики, где он работает. Компетентность - это система интеллектуального, психологического, морального и деятельного состояния специалиста, отражающего уровень приобретенных знаний, навыков, опыта, информационной насыщенности и других свойств в конкретной сфере профессиональной деятельности.

Структура компетентности может быть представлена следующими элементами. Гносеологический - предполагает наличие определенных знаний, необходимых для выполнения профессионального долга, постоянное их обновление, совершенствование. Юрист должен следить за новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и практики, которые относятся к сфере его профессиональной деятельности с тем, чтобы постоянно обогащать ими свою деятельность. Нормативный - представляет собой объем полномочий юриста-специалиста или должностного лица, установленных законом или уставом органа (организации). Функциональный - выражается в способности юриста действовать, выполнять свои профессиональные обязанности на основе правового опыта - личного, коллективного, территориального. Личный опыт юриста - совокупность правовых знаний и практически освоенных конкретных юридических приемов, навыков, умений, достижений. Коллективный опыт юристов-профессионалов - система достижений позитивных результатов в правовой деятельности конкретного коллектива. Территориальный опыт - совокупность позитивных (личных и коллективных) результатов в правовой деятельности, сосредоточенной на определенной территории: город, микрорайон, поселок, село.

Личностная - включает в себя осознание юристом своего предназначения, оценку своих профессиональных способностей, самокритичность, способность к анализу своих профессиональных качеств с целью преодоления их негативных сторон. На основании компетентности делаются выводы о соответствии юриста занимаемой должности или профилю деятельности. Границы компетентности могут изменяться, поскольку они зависят от сферы деятельности юриста и конкретных задач, которые перед ним поставлены. Для роста компетентности (в связи с повышением или переходом на смежную работу) важна переподготовка специалиста: она вносит коррективы в качественную определенность его компетентности.

Психология принятия кадровых решений в органах правопорядка

В значительной мере эффективность деятельности работников органов правопорядка зависит от качества и обоснованности принимаемых управленческих решений по кадрам, использования в процессе их принятия психологических и управленческих знаний. Область управленческих решений по кадрам составляют следующие направления работы с персоналом:

Профессиональный отбор работников, отвечающих профессиографическим требованиям применительно к деятельности на соответствующих должностях.

Расстановка кадров в соответствии с их подготовленностью и необходимыми психологическими качествами на конкретных должностях.

Ввод в строй (адаптация к новой должности, оказание помощи, наставничество, контроль за работой и т. д.).

Профессиональная подготовка, в том числе профессионально-психологическая подготовка.

Текущее управление персоналом (определение должностных обязанностей и круга служебных заданий, оценка эффективности деятельности, стимулирование, мотивированное управление и т. д.

Перемещение кадров (выдвижение в резерв на вышестоящую должность, назначение на новую должность, увольнение из правоохранительных органов за нарушение законности и служебной дисциплины и т. д.).

Каждое управленческое решение по кадрам нуждается в психологическом обеспечении. Такое психологическое обеспечение включает в себя наличие необходимой психологической информации о работниках, в отношении которых принимается то или иное управленческое решение, а также достаточную психологическую подготовленность лиц, правомочных принимать такое решение. Например, что представляет собой психологическое обеспечение в отношении принятия управленческих решений по отбору кадров?

Во-первых, отбор кадров должен строиться на основе определенных принципов. Среди этих методологических принципов отбора отмечают принципы актуальности, практичности, научной обоснованности, системного подхода, прогнозирования развития личности, активности отбора, обучения кадров, объективности испытаний, всережимности испытаний, оптимальности условий по отношению к возможностям испытуемого, сочетания отбора и консультирования по профессиональному развитию.

Во-вторых, для обоснованности принятия управленческого решения необходима профессиограмма (комплекс профессиональных требований к кандидату) по каждой основной специальности правоохранительных органов (оперативный работник, следователь, судья и т. д.). Составной обязательной частью профессиограммы является психограмма (комплекс требований к личностным качествам кандидата).

В-третьих, должны быть обеспечены объективное тестирование кандидатов на должности, выявление их профессиональных возможностей и личностных качеств. Объективность и надежность психологической информации о кандидате обеспечиваются посредством применения современных психодиагностических методик и зависят от подготовленности в области психодиагностики лиц, применяющих соответствующие методы и составляющих заключение о степени пригодности (или непригодности) кандидата к работе в соответствующей должности. Кроме того, выделяются так называемые «группы риска» при отборе кандидатов в правоохранительные органы. Нахождение в «группе риска» не ставит вопрос о непригодности кандидата к соответствующей правоохранительной деятельности, но требует дополнительной воспитательной и психокоррекционной работы с ним.

При наличии указанных факторов психологического обеспечения принятие управленческого решения приобретает более высокий качественный уровень и объективность. Каждое управленческое решение по кадрам представляет собой психологическую задачу, решение которой обеспечивается надежностью и достаточностью психологической информации о работниках органов правопорядка, психологической грамотностью и установкой на применение психологических данных у лиц, принимающих конкретное решение.

В своей психологической сущности принятие решения есть процесс мышления лиц, ответственных за разработку и принятие этого решения (руководителей, работников кадрового аппарата, практических психологов органов правопорядка и т. д.). Процесс принятия управленческих решений по кадрам состоит из ряда этапов.

Поиск, обнаружение и изучение проблемной ситуации в работе с персоналом органов правопорядка. Часто под проблемной ситуацией понимают ситуацию, возникающую перед субъектом при выполнении такого задания, которое требует открыть или усвоить некоторые субъективно новые, ранее не известные знания или способы действия. Ясно, что проблемная ситуация заставляет людей думать, размышлять о том, как улучшить работу с персоналом. В управлении персоналом проблемные ситуации часто возникают при выборе человека из числа многих кандидатов при назначении на должность руководителя, наложении взыскания, зачислении в резерв на выдвижение, увольнении из правоохранительных органов и т. д.

Формирование информационной модели проблемной ситуации. Информационная модель проблемной ситуации при подготовке управленческого решения по кадрам представляет собой совокупность различных сведений, в том числе психологических, о конкретных работниках или кандидатах на занятие конкретной должности, перемещение, стимулирование и т. п.

Формирование концептуальной модели проблемной ситуации. Концептуальная модель отражает собой усвоение имеющейся информации о конкретных работниках, понимание ядра ситуации и необходимости принятия управленческого решения по кадрам. Здесь возникает собственное субъективное видение проблемной ситуации руководителем, кадровыми работниками и т. д. Очень важно, что на этом этапе формируется установка на необходимость принятия конкретных решений в сфере управления персоналом органов правопорядка.

Разработка вариантов решений, их прогностическая оценка. Разработка вариантов решения связана с конкретными ситуациями кадровой работы. Например, возможные ситуации при выборе кандидата на должность: а) один кандидат и несколько вакансий; б) несколько кандидатов и множество вакансий; в) одна вакансия и несколько кандидатов; г) один кандидат и одна вакансия и т. д.

Выбор оптимального решения по кадрам и его документальное оформление. Выбор решения всегда сопряжен с определенной долей риска и ошибки, так как проблемные ситуации в сфере управления персоналом обладают большой долей вероятности. Поэтому обычно большое внимание уделяется количественной и качественной оценке всех возможных вариантов решений.

Поскольку процесс принятия управленческого решения по кадрам, как уже говорилось, представляет собой процесс мышления, можно использовать некоторые эвристические приемы и принципы для преодоления трудностей мыслительной деятельности: разделение проблемы на части и всесторонняя работа с отдельными частями, затем деление последних на части; отграничение неизвестного в проблеме и выявление недостатков; уяснение сути проблемы, ее основного ядра; цель - средство - принцип, то есть обеспечение связи цели со средствами и преодоление доминантной роли средств; принцип систематического и динамического мышления («метод домино»); разработка идеального образа (или картины) и приближение к нему; классификация и типология проблемных ситуаций и нахождение аналогов их разрешения.

Полезно при принятии решений по кадрам использовать различные методы организации коллективной деятельности: «конференцию идей» или «психологический штурм» (проведение основывается на декларировании четырех правил - приветствуются любые идеи и поощряется любая фантазия; критика запрещается, оценка идей производится после окончания конференции экспертами; приветствуются разнообразие и множество идей, развитие идей другого участника «конференции»); экспертный опрос; метод дискуссии по проблемной ситуации; организованный конфликт мнений; метод систематического опроса (коллег, руководителей и т. д.).

Психология организации исполнения управленческих решений по кадрам связана с побуждением исполнителя к активному уяснению задания. Исполнительский замысел руководителя после принятия решения начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании, зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач: побуждения исполнителей к активному уяснению задания, условий и способов его выполнения, формирования образа исполнительских действий у подчиненных, проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения задания знаний, умений, а также их совершенствования.

Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его пониманию. Образно говорят, что «информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом». Побуждение к активному усвоению задачи позволяет также начать процесс мобилизации исполнителей.

Доведение задания протекает в процессе общения, поэтому необходимы установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Большие упущения также допускаются при доведении заданий через третьих лиц, чего необходимо избегать.

Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Например, акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: «то, что я скажу, очень важно», «прошу обратить особое внимание», «я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...», «я долго выбирал, кому поручить..., надеюсь на Ваши знания» и т. п.

Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности в усвоении нового задания. Значительную роль играет страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: «окажите помощь», «составьте план», «разработайте мероприятия» и т. п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, «с запасом», расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его выполнению.

Формирование образа исполнительских действий у подчиненных связано с правильным пониманием задания исполнителем, что находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т. е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать необходимой полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя данные о предстоящих действиях; точностью - каждый элемент предстоящих действий и требуемый их результат должны быть поняты так, как это разъяснял руководитель; прочностью - длительным и точным сохранением в памяти; согласованностью, т. е. совпадением с представлениями других участников совместной деятельности; осмысленностью - не просто запоминанием, но пониманием, почему надо действовать именно так, а не иначе. Осмысленность представляет собой ясное мысленное «видение» предстоящих действий, гибкость - понимание вариантов предстоящих действий, возможностей для проявления самостоятельности и творчества исполнителем. Абсолютно «жесткий» образ может породить шаблон, формализм. Наука рекомендует всегда оставлять исполнителю определенную возможность для свободных действий и выбора части способов выполнения задания. Всякий навязанный способ действий, непонятный или плохо освоенный исполнителем даст худший эффект, чем привычный для него и выбранный самостоятельно.

Необходимыми элементами такого совпадения служит правильное понимание: а) кто и с кем взаимодействует; б) как осуществляется связь и обмен информацией; в) время и продолжительность взаимодействия;г) место взаимодействия; д) этапы взаимодействия; е) способы взаимодействия; ж) резервы взаимодействия.

Формы и детальность доведения задания варьируются в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель ставит конкретные задачи старшему группы и каждому исполнителю; доводит цели выполнения задания; обращает внимание на обязательные и ориентировочные (желательные) способы действий; указывает на возможные способы и приемы, которые может определять каждый из исполнителей; передает информацию о возможных трудностях в предстоящей деятельности и ранее встречавшихся типичных ошибках при выполнении заданий; создает представление у исполнителей о степени возможного риска в процессе деятельности; намечает пути нейтрализации возможного непонимания передаваемой информации, способов ее уяснения и проверки усвоения задания; представляет возможность исполнителям высказаться о путях выполнения задания и конкретным способам исполнительской деятельности.

Процессуальное оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти. Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания.

Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, следует говорить умеренным темпом (60 - 90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Необходимо разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале следует дать небольшую дозу информации, а по мере того как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.

Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (чего конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, подсказать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить.

Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права расплывчатого формулирования ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться. Следует избегать заданий со сроками «немедленно», «срочно». Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе. Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи отложились в памяти. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: «а Вы мне этого не говорили». Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает лучшее ее запоминание. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова «запомните», «запомните надолго», «запомните это», обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости руководитель может требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию. Целесообразна проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений, их совершенствования. На восприятие и усвоение нового всегда влияет личный опыт, уровень подготовленности человека. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители в ходе доведения задания нередко задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения.

Может случиться и так, что для выполнения задания необходимы точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т. п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, то должны быть приняты соответствующие меры в виде развернутого инструктажа, доведения задания с выездом на место его выполнения, проведения специальных занятий, тренировок и упражнений, устного решения учебных задач, вводных, моделирующих ситуации, с которыми может столкнуться подчиненный. Можно сделать вывод, что доведение задач до исполнителей - психологически насыщенный акт работы. Он эффективен, когда осуществляется с полным учетом его психологических особенностей и целеустремленным достижением необходимого психологического результата - повышения психологической готовности подчиненного к выполнению принятого управленческого решения.

Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна

Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.

Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.

I. Компетенции, связанные с людьми

«Кластер лидерских качеств»

1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.

• Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
• Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
• Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
• Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.

2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Признает достижения людей и награждает их.
• Благодарит людей за их работу.
• Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
• Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
• Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
• Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
• Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.

3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.

Виды поведения члена команды

Член команды:

• Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
• Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
• Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
• Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
• Одобряет достижения других членов команды.
• Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
• Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
• Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
• Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
• Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
• Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.

Виды поведения лидера команды

Лидер команды:

• Создает людям возможности научиться работать в команде.
• Призывает каждого принимать активное участие.
• Организует взаимодействие с другими отделами.
• Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
• Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.

4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.

Человек, обладающий данной компетенцией:

• Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
• Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
• Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
• Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
• Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.

5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.

Рядовой работник:

• Лично разрабатывает новый метод или подход.
• Предлагает новые подходы, методы или технологии.
• Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.

Виды поведения менеджера или лидера

Менеджер или лидер:

• Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
• Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
• Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
• Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
• Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
• Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
• Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
• Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
• Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
• Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
• Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
• Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
• Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.

7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

• Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
• Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
• Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
• Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
• Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.

Виды поведения менеджера

Менеджер:

• Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
• Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
• Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
• Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
• Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
• Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.

Кластер «Коммуникации и влияния»

8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
• Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
• Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
• Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
• Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
• Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.

9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
• При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
• Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
• Логично строит высказывания.
• Кратко выражает идеи.
• Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
• Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.

10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
• Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
• Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
• Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
• Пишет без орфографических ошибок.
• Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
• Правильно расставляет знаки препинания.
• Соблюдает грамматические правила.
• Следует деловому стилю.

11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
• Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
• Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
• Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
• Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.

12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Понимает интересы окружающих.
• Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
• Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
• Внимательно выслушивает идеи и предложения.
• Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
• Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
• Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
• Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
• Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.

13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
• Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
• Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
• Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
• Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
• Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
• Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
• Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
• Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
• Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
• Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
• Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
• Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.

14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
• Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
• Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
• Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
• Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
• Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
• Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
• Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.

15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
• Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
• Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
• Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
• Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

II . Деловая компетенция

Кластер «Избежание и решение проблем».

16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
• Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
• Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
• Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
• Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
• Спрашивает мнение всех участников ситуации.
• Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
• Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
• Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
• При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
• При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
• Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
• Тщательно определяет приоритеты.

18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
• Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
• Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
• Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.

19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.

Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.

Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.

Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.

Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.

Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.

Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.

Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.

Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.

К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.

Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.

Кластер «Достижение результатов».

22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.

Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.

Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.

Принимает независимые шаги для изменения хода событий.

23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.

Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.

Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.

Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.

24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.

Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.

Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.

Предлагает новые подходы, методы или технологии.

Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.

Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.

25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Ставит трудные, но достижимые цели.

Чётко формулирует цели совещаний и проектов.

Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.

Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.

Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.

Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.

26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).

Отслеживает качество работы.

Проверяет информацию.

Проверяет свою и чужую работу на точность.

Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.

Основательно готовится к совещаниям и презентациям.

Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.

Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.

27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.

Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.

Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).

III. Умение управлять собой.

28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Уверен в собственной способности к достижению целей.

Свежо и впечатляюще подаёт себя.

Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.

Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.

29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.

Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.

Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.

Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.

Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.

30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Доводит начатое до конца.

Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.

Честность и прямота в отношениях с другими людьми.

Добросовестно выполняет свою часть работы.

Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.

Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.

31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.

Человек, владеющий данной компетенцией.

Нарушение компетенции органа управления, в том числе превышение полномочий общего собрания, является существенным нарушением закона. Принятое при этом решение не имеет юридической силы независимо от того, нарушаются или нет при этом права и интересы участника общества, оспаривающего такие решения.

«Нарушение компетенции органа управления юридического лица, в данном случае превышение полномочий общего собрания общества, является существенным нарушением закона и такое решение не имеет юридической силы в целом или в соответствующей части, независимо от того, нарушаются или нет при этом права и интересы участника общества, оспаривающего такие решения. Аналогичная позиция высказана и Пленумами Верховного суда Российской Федерации и Высшего Арбитражного суда Российской Федерации в совместном постановлении от 09.12.99 N 90/14 «О некоторых вопросах применения Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Постановление приводится в рамках .

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ АРБИТРАЖНЫЙ СУД ЗАПАДНО — СИБИРСКОГО ОКРУГА

резолютивная часть постановления объявлена 25 марта 2010 года
постановление изготовлено в полном объеме 26 марта 2010 года
Федеральный арбитражный суд Западно-Сибирского округа в составе:
председательствующего Шукшиной В.С.
судей Каранкевича Е.А., Лукьяненко М.Ф.
с участием представителей сторон
от истца: не явились
от ответчика: не явились
от третьих лиц: не явились
рассмотрев в судебном заседании кассационные жалобы Рудич Евгения Николаевича (истец), Игнатова Юрия Вячеславовича и Пак Леонида Владимировича (третьи лица) на решение Арбитражного суда Томской области от 20.10.2009, резолютивная часть решения объявлена 15.10.2009 (судья Токарев Е.А.), и постановление Седьмого арбитражного апелляционного суда от 26.12.2009 (судьи Зубарева Л.Ф., Калиниченко Н.К., Мухина И.Н.) по делу N А67-4861/2009 по иску Рудич Евгения Николаевича, проживающего в г. Томске, к ООО «Томская производственная компания-2001» г. Томска, с участием третьих лиц — Игнатова Ю.В. и Пак Л.В., проживающих в г. Томске, о признании недействительными решений внеочередного общего собрания участников ООО «ТПК-2001» по пунктам 2-5, 7, 11-15 вопросам повестки дня, оформленных протоколом от 30.04.2009,

установил:

Рудич Евгений Николаевич обратился в Арбитражный суд Томской области с заявлением о признании недействительными решений внеочередного общего собрания участников ООО «Томская производственная компания — 2001» (далее ТПК-2001, Общество), оформленных протоколом от 30.04.2009. В обоснование заявленных требований истец ссылался на статьи 8, 9, 26, 32, 36, 37, 40, 43 Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее Закон об ООО) и те обстоятельства, что принятые на внеочередном общем собрании участников решения неправомочны, поскольку общее собрание созвано с нарушением процедуры его проведения и участник общества Рудич Е.Н. не имел возможности принять в нем участие; принятие решений по пунктам 2-5, 12-15 не входит в компетенцию общего собрания участников Общества; решение по пункту 7 повестки дня общего собрания противоречит Уставу ООО «ТПК-2001» и влечет за собой невозможность истца реализовать свое право на ознакомление с документацией Общества и парализует работу Общества (исковые требования уточнены в порядке статьи 49 АПК РФ).
До принятия решения арбитражный суд привлек к участию в деле третьих лиц, не заявляющих самостоятельных требований на предмет спора, Пак Леонида Владимировича и Игнатова Юрия Вячеславовича (учредители ТПК-2001).
В отзыве на исковое заявление Общество исковые требования признало в полном объеме, поясняло, что о проведенном участником Общества Игнатовым Ю.В. 30.04.2009 внеочередном общем собрании ответчик узнал только 13.05.2009; собрание проводилось с нарушением процедуры его созыва; указывало, что 30.04.2009 общее собрание участников ТПК-2001 не состоялось, о чем составлен протокол; в повестку дня общего собрания включались дополнительные вопросы, не указанные в повестке дня; некоторые решения общего собрания не входили в его компетенцию; по вопросу N 6 повестки дня решение общим собранием не принято; принятые на общем собрании решения об утверждении внутренних документов Общества, Регламент проведения общего собрания и Положение о порядке проведения заочного голосования в Обществе изменяют положения Устава ТПК-2001.
Привлеченные к участию в деле третьи лица в отзыве на исковое заявление выражали свое несогласие с заявленными истцом требованиями, утверждения истца о неуведомлении Общества в лице его исполнительного органа о проведении внеочередного общего собрания участников опровергали ссылкой на почтовое уведомление от 10.03.2009 и указывали, что необходимость проведения такого собрания участником Общества Игнатовым (45% уставного капитала) была вызвана тем, что Общество уклонилось дать ответ на поступившее от участника предложение о проведении общего собрания; ссылались на надлежащее уведомление участника Общества Рудич Е.Н. о созыве внеочередного общего собрания. Что касается повестки дня общего собрания, то подтверждали, что по предложению участника Общества Пак Л.В. в повестку дня общего собрания внесены дополнительные вопросы, что не противоречит пункту 2 статьи 36 Закона об ООО и доведено до сведения всех участников Общества. Причины неучастия Рудич Е.Н. в проводимом участником Общества Игнатовым Ю.В. общем собрании считали неуважительными и не доказанными. Принятые на общем собрании решения считали законными, соответствующими положениям Устава ТПК-2001 и Закону об ООО.
Решением Арбитражного суда Томской области от 20.10.2009, оставленным без изменения постановлением Седьмого арбитражного апелляционного суда от 26.12.2009, признаны недействительными решения внеочередного общего собрания участников ООО «ТПК-2001» от 30.04.2009 по пунктам 2-5, 11-15 повестки дня. В остальной части иска отказано.
С кассационными жалобами на принятые по делу судебные решения обратились истец и третьи лица, которыми оспариваются судебные решения, как в части отказа в удовлетворении иска, так и в части удовлетворения исковых требований, дело предлагается направить на новое рассмотрение в тот же суд.
Истец (Рудич Е.Н.) оспаривает судебные акты арбитражного суда об отказе в признании недействительным решения по пункту 7 повестки дня протокола общего собрания от 30.04.2009 и полагает, что оценка внутреннего содержания принятых на общем собрании внутренних документов Общества входит в предмет заявленных требований и арбитражный суд обязан был этот вопрос рассмотреть, но не рассмотрел. Полагает, что арбитражные суды при рассмотрении седьмого вопроса повестки дня общего собрания участников неправильно истолковали положения статьи 43 (п. 1) Закона об ООО, неправильно установили предмет доказывания, не выяснили имеющие для дела значение существенные обстоятельства.
Игнатов Ю.В. и Пак Л.В. в кассационной жалобе оспаривают правомерность выводов арбитражного суда обеих инстанций о том, что вопросы под номером 2-5 и 11-15 повестки дня внеочередного общего собрания участников ТПК-2001 от 30.04.2009 незаконно включены в повестку дня общего собрания, в связи с чем, принятые по этим вопросам на общем собрании решения являются недействительными. Полагают, что действующее законодательство (ст. ст. 32, 33, 35, 36 Закона об ООО, п. 1 ст. 19 Устава ТПК-2001 и ст. 91 ГК РФ) не содержат запрета на принятие общим собранием участников общества решений по иным вопросам, помимо тех, которые отнесены законом к его компетенции.
Также заявители считают, что в судебных решениях арбитражные суды не обосновали, каким образом оспариваемые Рудич Е.Н. решения общего собрания участников общества затрагивают его права и законные интересы, как участника общества.
В отзыве на кассационные жалобы истца и третьих лиц Общество представило письменные возражения, в которых ссылалось на необоснованность доводов кассаторов, которые в кассационных жалобах повторяются и были предметом рассмотрения в арбитражных судах обеих инстанций. Принятые по делу решения ответчик считает правильными и мотивированными и полагает, что оснований к отмене обжалуемых заявителями судебных решений не имеется.
Рудич Е.Н. в отзыве на кассационную жалобу Игнатова Ю.В. и Пака Л.В. также указывал на отсутствие оснований для удовлетворении жалобы, считает не основанными на правильном толковании закона доводы этих участников Общества о том, что общее собрание участников общества полномочно без ограничений принимать решения по любым вопросам деятельности общества и полагает, что при признании такой позиции третьих лиц по делу правильной, теряет смысл установленная Законом об ООО и учредительными документами Общества компетенция этого органа юридического лица. В удовлетворении кассационной жалобы третьих лиц просил отказать.
Законность принятых по делу решений проверена судом кассационной инстанции в соответствии с правилами статей 274, 284 и 286 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации.
Основания для удовлетворения кассационных жалоб и отмены состоявшихся по делу решений судом кассационной инстанции не установлены.
Так арбитражным судом первой инстанции установлено, что ООО «Томская производственная компания-2001» создано 19.12.2001 и имеет статус действующего юридического лица, Устав которого утвержден 03.06.2006. Общество создано тремя участниками: Игнатовым Ю.В., Рудич Е.Н. с долей уставного капитала по 45% каждый и Пак Л.В. с долей уставного капитала 10 %. Суд установил, что на момент рассмотрения настоящего дела в суде первой инстанции директором общества являлся Филиппенко А.Н. (л.д. 69-72, 134-150 том 1).
04.03.2009 участник общества Игнатов Ю.В. направил исполнительному органу ТПК-2001 требование о проведении внеочередного общего собрания участников Общества, на которое был получен отрицательный ответ, что понудило Игнатова Ю.В. 17.03.2009 принять решение о проведении внеочередного общего собрания 30.04.2009, о чем своевременно участники Общества, в т.ч. Рудич Е.Н., были уведомлены (л.д.18-19 том 2, 101-104 том 1).
В требовании о проведении внеочередного общего собрания участников общества от 04.03.2009, направленном Обществу, указывались вопросы, подлежащие внесению в повестку дня общего собрания:
1. Определение основных направлений деятельности Общества, сдача в аренду собственного недвижимого имущества Общества;



5. Проведение экспертизы технического состояния всех объектов недвижимости Общества;
6. Проведение аудиторской проверки финансово-хозяйственной деятельности общества и утверждение аудиторской организации ООО «Аудиторская фирма «Лунина и К»;
7. Утверждение внутренних документов общества «ТПК-2001» — Положения о директоре, Положения о порядке принятия решений общим собранием участников общества «ТПК-2001» в отношении дочерних и зависимых обществ, Регламента проведения общего собрания участников, Положения о порядке проведения заочного голосования в Обществе;
8. Утверждение результатов деятельности Общества за 2007 год;


В требовании о проведении общего собрания указаны кандидатуры на должность директора и приложены проекты внутренних документов (л.д.99 том 1).
25.03.2009 участник общества Пак Л.В. передал Игнатову Ю.В. предложение о включении в повестку дня внеочередного общего собрания, назначенного на 30.04.2009, дополнительных вопросов (л.д.10-104 том 1), которые были приняты и включены в повестку дня. 30.03.2009 ценным письмом с описью вложения уведомление о включении в повестку дня внеочередного общего собрания 30.04.2009 дополнительных вопросов направлено участнику общества Рудичу Е.Н. и получено им 10.04.2009 (л.д. 105-108 том 1). Окончательная формулировка повестки дня общего собрания направлена Рудичу Е.Н. 10.04.2009 (л.д.109-110 том 1).
Таким образом, арбитражный суд установил, что участником ТПК-2001 Игнатовым Ю.В. не было допущено нарушений установленного Законом об ООО порядка проведения и созыва внеочередного общего собрания участников Общества.
30.04.2009 состоялось внеочередное общее собрание участников ООО «ТПК-2001», в котором приняли участие Игнатов Ю.В. (45% доли) и Пак Л.В. (10% доли).
В повестку дня собрания были включены вопросы:
1. Определение основных направлений деятельности общества, к которым отнесен вопрос о сдаче в аренду собственного недвижимого имущества Общества;
2. Отказ от договоров безвозмездного пользования N 1с, 2с, 3с, 4с, 5с, 6с, 7с, 8с, 9с, 10 от 01.01.2005;
3. Об установлении с 01.01.2009 минимальной ставки арендной платы за один кв.м. площади зданий и помещений, находящихся в собственности ТПК-2001, в размере не менее действующей на момент заключения договоров ставки арендной платы, установленной для зданий и помещений муниципальной собственности г. Томска;
4. Проведение оценки рыночной стоимости дочерних компаний ООО «ТПК-2001» — ООО «ТЗРО» и ЗАО «КЦ ТЗРО»;
5. Проведение экспертизы технического состояния всех объектов недвижимости общества;
6. Проведение аудиторской проверки финансово-хозяйственной деятельности общества и утверждение аудиторской организации ОО «Аудиторская фирма «Лунина и К»;
7. Утверждение внутренних документов общества «ТПК-2001» — Положения о директоре, Положения о порядке принятия решений общим собранием участников общества «ТПК-2001» в отношении дочерних и зависимых обществ, Регламента проведения общего собрания участников, Положения о порядке проведения заочного голосования в обществе;
8. Утверждение результатов деятельности общества за 2007 год;
9. О распределении прибыли по результатам 2007 года;
10. Избрание единоличного исполнительного органа (директора).
11. Определение места хранения документов Общества, предусмотренных пунктом 1 статьи 36 Устава ООО «ТПК-2001», по адресу, предусмотренному пунктом 2 названной статьи;
12. Заключение договора аренды между ТПК-2001 и ООО «Мегаполис» с указанием его условий: предмета договора, срока действия договора, размера арендной платы;
13. Разрешить ООО «Мегаполис» использовать временные сооружения вспомогательного назначения, а именно, две постройки общей площадью 36 и 180 кв.м. по пр. Ленина, 217 г. Томска (временные сооружение N 2, N 3), возведенные ООО «Мегаполис» на земельном участке ОО «ТПК-2001» и обязать исполнительный орган Общества выделить часть земельного участка под временными строениями N 2 и 3 для заключения договора аренды;
14. Обращение с исковым заявлением в суд о признании недействительными договора об ипотеке N 086408/0072-7 от 20.11.2008, договоров поручительства N 086408/00-72-8/2, N 086408/0073-8/2 от 20.11.2008, заключенных Обществом с ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» поручить Паку Л.В. и Родионовой Н.Б.;
15. Предоставить Паку Л.В. право выдачи доверенностей представителям на представление интересов Общества в арбитражных судах и иных судах всех уровней.
Рассматривая доводы истца о недействительности решений внеочередного общего собрания участников ООО «ТПК-2001» от 30.04.2009 по пунктам 2-5, 11-15 повестки дня, арбитражный суд посчитал их не имеющими юридической силы по тем основаниям, что названные решения приняты по вопросам, не входящим в компетенцию общего собрания.
Выводы арбитражного суда обеих инстанций по этому вопросу суд кассационной инстанции считает правильными и в то же время указывает на ошибочность доводов заявителей Пак Л.В. и Игнатова Ю.В., которые полагают, что Закон об ООО и учредительные документы ООО «ТПК-2001» не ограничивают компетенцию общего собрания участников Общества и общее собрание вправе принимать решения по вопросам, которые не перечислены в законе и учредительных документах Общества.
Статья 33 Закона об ООО и статья 21 Устава ООО «ТПК-2001» устанавливают компетенцию общего собрания участников Общества, в перечень которой не включены вопросы, рассмотренные 30.04.2009 внеочередным общим собранием участников Общества и содержащиеся в пунктах 2-5 и 12-15 повестки дня собрания.
Выход за пределы полномочий органа управления юридического лица приводит к тому, что решение органа управления могут быть признаны недействительными по основаниям, предусмотренным действующим законодательством, в частности в соответствии со статьей 43 Закона об ООО.
Не могут быть приняты во внимание и доводы кассаторов (третьих лиц) о том, что принятыми на внеочередном общем собрании решениями права и интересы участника Общества Рудича Е.Н. не нарушаются и данное обстоятельство лишает истца возможности требовать признания оспариваемых решений недействительными.
Нарушение компетенции органа управления юридического лица, в данном случае превышение полномочий общего собрания общества, является существенным нарушением закона и такое решение не имеет юридической силы в целом или в соответствующей части, независимо от того, нарушаются или нет при этом права и интересы участника общества, оспаривающего такие решения.
Аналогичная позиция высказана и Пленумами Верховного суда Российской Федерации и Высшего Арбитражного суда Российской Федерации в совместном постановлении от 09.12.99 N 90/14 «О некоторых вопросах применения Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Таким образом, доводы кассационной жалобы участников Общества Пак Л.В. и Игнатова Ю.В. о неправильном применении арбитражными судами норм материального права не основаны на действующем законодательстве и противоречат арбитражной практике.
Что касается кассационной жалобы участника Общества Рудич Е.Н., то она также удовлетворению не подлежит.
Пунктом 7 повестки дня на рассмотрение внеочередного общего собрания участников ООО «ТПК-2001» предложены вопросы утверждения внутренних документов Общества.
Пунктами 2 статьи 33 Закона об ООО и пунктом 1 статьи 21 Устава ООО «ТПК-2001» решение вопроса об утверждении внутренних документов Общества отнесено к компетенции общего собрания участников Общества и такое решение на общем собрании 30.04.2009 принято большинством голосов (55%), что соответствует пункту 11 статьи 25 Устава Общества. Что касается содержания внутренних документов, на рассмотрении которых настаивал и настаивает истец, то арбитражный суд правомерно указал, что рассмотрение вопроса о действительности внутренних документов Общества и их соответствии закону в рамках настоящего дела не является предметом заявленных требований. В рамках заявленного иска арбитражный суд по спорному пункту повестки дня (п. 7) вправе рассматривать вопрос лишь о том, относится ли к компетенции общего собрания участников Общества вопрос об утверждении внутренних документов общества, а не об их внутреннем содержании, противоречии Закону и Уставу Общества.
Установив названные обстоятельства, арбитражный суд первой инстанции правомерно признал не имеющими юридической силы пункты 2-5 и 11-15 повестки дня внеочередного общего собрания от 30.04.2009 и отказал в признании недействительным пункта 7 повестки дня этого собрания, с чем согласился арбитражный апелляционный суд.
Оснований считать неправильными состоявшиеся по делу решения у суда кассационной инстанции не имеется, поскольку они основаны на правильном применении норм материального права и доводами кассационных жалоб Рудича Е.Н., Пака Л.В. и Игнатова Ю.В. не опровергаются.
На основании изложенного, руководствуясь пунктом 1 части 1 статьи 287 и статьей 289 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации, Федеральный арбитражный суд Западно-Сибирского округа

постановил:

Решение Арбитражного суда Томской области от 20.10.2009 и постановление Седьмого арбитражного апелляционного суда от 26.12.2009 по делу А67-4861/2009 оставить без изменения, а кассационные жалобы Рудича Е.Н., Игнатова Ю.В. и Пака Л.В. — без удовлетворения.
Постановление вступает в законную силу со дня его принятия.

Председательствующий
В.С.ШУКШИНА

Судьи
Е.А.КАРАНКЕВИЧ
М.Ф.ЛУКЬЯНЕНКО