Грамотная организация работы подчиненных. Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников
Как правильно организовать работу , так чтобы у вас еще и осталось свободное время, в этом вам помогут ниже приведенные принципы.
1. Точное определение своих целей. Перед тем как начать что-то делать, нужно точно определить, что именно вы хотите сделать.
2. Сосредоточись на главном. Будет весьма полезным, если вы составите список дел, в соответствии с их срочностью и приоритетами.
3. Создайте стимулы. Человек конечное будет делать лучше, то, что ему нравиться.
4. Установите сроки. Возьмите на себя такое обязательство как, установка срока выполнения заданий.
5. Решительность. Начинать что-то делать нужно без сомнений, всегда двигаться дальше.
6. Научитесь говорить «Нет». Это вам поможет не отвлекаться на всякие не нужные разговоры и дела.
7. Контролируйте время, которое вы затрачиваете на всякие не нужные действия, ни как не относящиеся к работе.
8. Умейте слушать. Стоит внимательно отнестись к данной вам информации, для того чтобы вам лучше знать где, что, почему и когда происходит.
9. Откажитесь от повторов и шаблонов. Если вы используете какой-то определенный метод для успешной работы, то это не значит что он самый наилучшей. Спросите у других, как они делают свою работу.
10. Внимание к мелочам. Всякие досадные мелочи очень сильно выбивают из колеи. Если вы будете внимательно относиться к маловажным несущественным предметам и вещам, как в быту, так и в работе, то вы сможете сэкономить уйму времени и сил.
11. Полное использование времени. Как правило, свободное время, которое тратиться на ожидание или поездки, можно использовать на планирование и обдумывание дел.
12. Нестоит забывать похвалить человека, который кратко изложил вам всю суть проблемы.
Как правильно организовать работу и создать время для нее, вам помогут ниже приведенные два принципа.
1. Проблема психологической перегрузки состоит в создание большой кучи дел, с которыми как вам кажется, вы не сможете справиться. Но если вы структурируете их, то вы возьмете все под контроль и уменьшите нагрузку на ваш мозг.
2. Рассортируйте работу логически, в этом случаи вы сможете сделать ее более быстро и эффективно.
Для того чтобы правильно создать время нужно использовать важный принцип работы тайм-менеджмента. По этому принципу все дела делятся на: срочные и важные; важные, но не столь срочные; не очень важные, но срочные и не срочные и не важные.
Срочную и важную работу стоит выполнять в первую очередь. Не столь важные и не срочные можно отметить как долгосрочные задачи. Срочные, но не столь важные можно поручить любому другому сотруднику, а потом просто контролировать их выполнение. Не очень срочную и не столь важную работу можно перепоручить своему подчиненному и забыть про нее.
Как правильно организовать работу? Сортировка дел.
С любой поставленной перед вами задачей вы можете поступить так:
Выбросить ее. Если вы считаете, что данная задача не столь значима для вас, то без сомнений выбрасывайте ее.
- делегировать ее. Вы можете другому человеку поручить выполнение задачи. Но не стоит забывать, что вы можете намного больше времени потрать на ее объяснение, нежели выполнить ее самому.
- отложить ее. Если данную задачу вы должны выполнить сами, но она не считается срочной, то ее можно сделать позже.
- сделать ее. Все что нельзя выбросить, отложить или деллегировать, вы должны будете сделать сами.
Сформулировать задачу, назначить исполнителей и ответственного, проконтролировать выполнение – так можно кратко сформулировать задачу любого руководителя. Это справедливо для организаций любых размеров, начиная от небольшой частной фирмы, заканчивая огромной трансконтинентальной корпорацией. Более того, даже когда речь идет о работе одного человека, то он действует точно по такому же принципу: обозначает задачу, назначает себя исполнителем и сам контролирует процесс решения этой задачи.
Залог успешной работы команды в ее организованности. Когда дело касается небольшой группы людей и не особо сложных задач, то телефон, записная книжка и электронная почта – достаточные инструменты для слаженной работы. Но вот организация растет, задачи становятся сложнее и глобальнее, количество людей, вовлеченных в процесс работы над проектами, растет и в один прекрасный момент становиться понятно, что «рабочий беспорядок» превращается в хаос и требуется некоторая автоматизация бизнес-процессов, внедрение продуманной системы управления.
Телефон – хорошо, но телефонные звонки забываются. Ежедневник – отлично, но его записи доступны только его владельцу. Доска, на которой записывается все, что имеет отношение к проекту – выручает, но не позволяет охватить все задачи и все связи внутри команды. Решение проблемы напрашивается само. Необходима единая система для управления задачами. Некий программный продукт, который бы мог стать исчерпывающим инструментом для управления бизнесом.
Такое программное обеспечение существует. Увы, в нашей стране оно пока еще не получило широкой популярности, но крупные компании уже достаточно давно используют программные решения для организации работы отдельных подразделений или всей компании. Доступ к системе осуществляется с рабочих мест сотрудников или через сеть интернет. Всё, что имеет отношение к работе, так или иначе, отображается в программе.
Проще всего понять, как это работает, на каком-нибудь наглядном примере. Допустим, в компанию поступила задача разработать сайт. Ответственный менеджер входит в систему управления задачами и создает новый проект. В проекте указывается необходимая информация, техническое задание, требования заказчика, контактные данные клиента и т.д. Менеджер отдает распоряжения дизайнеру и программисту, с указанием сроков выполнения. Если работает группа программистов, то один из них назначается ответственным. Тут же могут происходить обсуждение отдельных вопросов, связанных с проектом, крупные задачи дробиться на мелкие, вноситься корректировки. Система контроля исполнения позволяет в каждый отдельно взятый момент времени отслеживать ход выполнения заданий, вести жесткий контроль сроков исполнения поручений.
Привычка вести все проекты в электронном виде – это залог слаженной и грамотной работы команды. Система управления бизнес-процессами избавляет от необходимости выяснять кто ответственный, к какому сроку нужно закончить проект, кто из сотрудников отвечает за ту или иную часть работы. Результат внедрения системы управления – соблюдение сроков, высокий уровень ответственности работников, довольные клиенты и, как результат всего этого, рост прибыли компании.
В данном материале мы обсудим, как эффективно организовать работу сотрудников: штатных и удаленных.
Если посмотреть на опыт успешных крупных компаний, таких как Гугл или Кока-Кола, то можно заметить, насколько много внимания руководство уделяет именно работе с персоналом. Ведь что бы ни говорили, но именно на отношении сотрудников к компании, к своей работе и к руководству базируется успешная работа всего производства.
Недостаточно, просто нанять профессионалов, чтобы получить максимальный результат, важно еще и сама организация рабочего процесса. Каждый работник, независимо от его должности и квалификации, должен стремиться приложить как можно больше усилий для достижения общей цели – успеха организации. Именно выстраивать организационную структуру работы всего персонала, необходимо сделать это так, чтобы каждый подчиненный имел возможность реализовать себя, выложиться на максимум.
Речь идет не только о тех работниках, которые находятся в офисе. Большинство компаний сейчас используют так же и удаленный тип сотрудничества с подчиненными, а некоторые компании приглашают работников на неполный рабочий день или неделю. Так часто работают с бухгалтерами небольшие фирмы, или с психологами – крупные западные компании.
Основы успешной работы.
Практически все акулы бизнеса в один голос подтвердят: для того чтобы предприятие работало эффективно и выходило на новый уровень, необходимо тщательно подбирать персонал. Однако после того как вы соберете высокооплачиваемых профессионалов, перспективных молодых сотрудников и опытных работников постарше, придется еще и организовать их работу так, чтобы она была слаженно, взаимодополняющей и эффективной. Для этого каждому из них необходима мотивация. Это достаточно тяжело сделать тем, кто находится на этапе развития своего дела, и является новичком в бизнесе. Причем основная сложность заключается не столько в наличие достаточного баланса финансовых средств, чтобы мотивировать персонал. Скорее, это умение управленца работать с людьми, находить к ним подход, знание основ психологии и менеджмента.
Как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендацииИсточник:
Для того чтобы организовать работу сотрудников , понадобиться определенное время, ведь ничто не происходит сразу. Придется продумать, как лучше выстроить рабочий процесс, на что сделать уклон, при этом следует стараться понимать подчиненных, чувствовать, когда они ощущают себя комфортно, а когда появляется что-то, что стимулирует рассеянность, напряжение, дисбаланс в коллективе.
При выборе подчиненных не достаточно опираться только на регалии, дипломы и профессионализм. Даже самый квалифицированный сотрудник может иметь такие черты характера, которые способны развалить весь коллектив. Человек должен быть заинтересован в длительном сотрудничестве с компанией не только с целью удовлетворения собственных потребностей, но и на благо фирмы. Он так же должен понимать, что в любой работе присутствует определенный финансовый риск, и вероятность того, что компания может попасть в тяжелое положение, такая же, как и то, что она взлетит на первые места в рейтингах среди конкурентов.
Как руководитель организации, управленец при найме персонала, должен заключать договор с каждым сотрудником. Причем в договоре следует указать все права и обязанности сторон, требования к организации и работнику, размер оклада, штрафы и прочее. Однако, не смотря ни на что, работа с сотрудниками, которые трудятся в офисе, значительно отличается от той. Которую необходимо вести с внештатными сотрудниками. Давайте сравним тенденции сотрудничества.
Как эффективно организовать работу сотрудников в офисе.
Специалисты советуют начинающим руководителям ассоциировать своих подчиненных со своими руками, причем в прямом смысле представлять, что вы ничего не можете сделать самостоятельно: ни кофе приготовить, ни документ найти, ни клиентов обзвонить. Для всего этого у вас есть подчиненные, которым необходимо перепоручить все свои обязанности и дела. Задание для новичка в сфере управления
– справиться со всеми поставленными задачами, не делая ничего самостоятельно, а лишь указывая подчиненным, что необходимо выполнить. Распространенная проблема заключается в том, что многие управленцы просто не готовы переложить ответственность на плечи сотрудников. Они все еще уверенны, что являются более компетентными, могут сделать дело качественнее и профессиональнее. Пока вы не научитесь полностью перепоручать задания своим подчиненным, управлять персоналом будет довольно тяжело. Получится, что помимо существовавших ранее дел, появились еще и новые, связанные с управленческой деятельностью.
Основная цель руководителя
– формирование и построение такого коллектива, которому можно будет доверить самое сложное задание, и не переживать о том, что сотрудники не смогут его выполнить. Для этого в компании должна быть четко отлаженная организационная структура, каждый подчиненный должен нести ответственность за определенный этап работы. Это единственный способ выполнять задачи, которые посильны не одному человеку, а группе людей.
И так, бизнес только начинает развиваться. И сейчас вам нужно подобрать костяк будущего коллектива. Когда штат расшириться, может появиться небольшая текучка кадров – это довольно частое явление, которое имеет место в процессе расширения компании. Однако те сотрудники, с которыми вы вместе начинали развитие дела, должны быть стабильными и постоянными, ведь они знают все от начала и до нынешнего момента. Исключение можно сделать лишь для того работника, который просто необходим для того, чтобы развивать свое дело, с учетом его профессионализма и компетенции, но он претендует только на официальное трудоустройство.
Не так-то просто официально трудоустроить человека, как это кажется на первый взгляд. Существует ряд юридических нюансов, которые нацелены не только обеспечение безопасности сотрудника, но и в целях защиты работодателя от обмана и непредвиденных ситуаций. Придется составить соглашение, в котором будут прописаны все правила сотрудничества обеих сторон, и заверить документ. Это поможет и руководителю и работнику быстро и легко разобраться в конфликтной ситуации, или в случае решения спорных моментов.
Характеристики, которыми должен обладать будущий работник:
Человек создает впечатление надежного, стабильного, ответственного работника, причем это проверено либо долгосрочным сотрудничеством ранее на условиях удаленной работы, либо другими весомыми показателями.
Кандидат является настоящим профессионалом, компетентным в своей сфере деятельности.
На человека можно рассчитывать в плане выполнения важных стратегических задач.
Является одним из тех, кто вкладывал силы, навыки, умения и старания в развитие вашего бизнес проекта.
Должностная инструкция, как необходимый элемент организации работы персонала.
Каждый, кто сталкивался с официальной работой, наверняка знает, насколько важным документом является должностная инструкция. Именно этот документ будет в дальнейшем регламентировать все взаимоотношения между руководителем и подчиненным, особенно, если работник будет числиться в штате. Документ должен содержать все требования к квалификации и обязанности подчиненного, которые должны быть присущи человеку, занимающему ту или иную должность, регламентировать степень ответственности служащего, и указывать на трудовое право рабочего. При отсутствии должностного регламента, страдает в первую очередь, руководитель организации. Он не сможет:
Осуществить объективное оценивание работы сотрудников организации;
Равномерно поделить рабочие обязанности между всеми служащими штата;
Осуществить временный перевод подчиненного на другую должность;
Правильно выстроить иерархию отношений между руководящими должностями и подчиненными.
Если на предприятии отсутствует должностная инструкция для того или иного работника, то в любом спорном моменте, он имеет право на то, чтобы подать в суд за нарушение его прав со стороны начальника. Ведь нигде в документах не указано, что обязан делать сотрудник, а чего не обязан.
Пример: Должностная инструкция главного бухгалтераИсточник:
Должностная инструкция регламентирует:
За что является ответственным работник;
Какими правами он обладает;
Какие требования имеются к его квалификации;
Какими обязанностями он обременен, и какие задания должен решать;
Какие функции должен выполнять работник на его должности.
Желательно составлять этот документ вместе со специалистом по кадровым вопросам, начальником отдела работника и владельцем бизнеса. На начальных этапах именно владелец чаще всего и выступает начальником отдела. Участие руководящего звена необходимо для того, чтобы он указал все нюансы, на основе которых планирует сотрудничать с подчиненным, а кадровик поможет ему составить документ в рамках закона.
На предприятии должно быть три составлено , один из которых предоставляется подчиненному, другой – работодателю, а третий следует передать начальнику отдела, где трудится указанный сотрудник. Соглашение должно содержать информацию о фиксированной зарплате работника, о бонусных начислениях, и об условиях работы. Иногда в соглашении присутствует пункт о неразглашении секретной информации, о правах на интеллектуальную собственность, и многие другие аспекты. После того как предприятие будет зарегистрировано, желательно проконсультироваться с юристом касательно всех юридических нюансов. Не забывайте, что бы будете иметь дело с реальными людьми, рассчитываться и вкладывать свои финансовые ресурсы, нести ответственность за свою деятельность. Для того чтобы выстроить доверительные, но в тоже время строго регламентированные отношения между начальством и подчиненным, следует найти ту тонкую грань между юридическими аспектами и человеческим отношением.
Постоянная текучка кадров – что делать.
Все бизнесмены знают, что постоянная смена подчиненных несет с собой ряд неудобств и проблем, как для компании, так и для коллектива. Чаще всего текучка появляется на тех должностных позициях, где вероятность карьерного роста ничтожно мала, а заработная плата недалека от минимальной. Например, операторы колл центров, менеджеры по продажам, работники торговых залов, кассиры в супермаркетах. К сожалению, не так-то легко, поэтому убытки от нее имеют место в большинстве компаний, которые находятся на стадии развития. Чтобы избавиться от этой проблемы, необходимо ею напрямую заниматься, а когда бизнес только начинает развиваться, на это просто не хватает времени.
Редко специалисты с опытом работы, высшим образованием и приличным багажом знаний, готовы пойти работать на стартовую должность, например, продавца или ассистента. А для того чтобы брать на фирму новичков, придется обучать их основам работы. В таких случаях на обучение тратиться множество сил, времени и ресурсов, поэтому, когда спустя два месяца сотрудник решает уволиться, это становится ощутимым уроном для нового предприятия, ведь придется начинать все сначала.
Как остановить текучку кадров – четыре варианта воздействия на персонал.
1. Мотивация.
Как мы уже говорили ранее, многие россияне покидают свои рабочие места потому, что зарплаты едва хватает на питание, оплату коммунальных услуг и скромную жизнь. Поэтому, в нашей стране материальное стимулирование сотрудников занимает лидирующие позиции. Допустим, задача фирмы состоит в том, чтобы остановить текучку среди операторов колл центра. На самом деле эта деятельность не так проста, как кажется. Постоянное общение по телефону. Выслушивание недовольств и требований клиента, необходимость найти быстрое и правильное решение практически любой проблемы – все это утомляет и морально, и эмоционально. Но оплачивается этот труд незаслуженно низко, да и по поводу повышения в должности мечтать не приходится.
На эту работу чаще всего набирают студентов, молодежь, которые, спустя некоторое время, находят себе более высокооплачиваемые работы и отправляются дальше продвигаться по службе. Чтобы избежать этого и заинтересовать работников колл центра, попробуйте сделать их работу интересной для них самих. Проводите тренинги и семинары, которые постепенно будут развивать молодой штат, и со временем они уже будут разбираться в деятельности вашей компании.
Тем более, что если оператор хорошо разбирается в ассортименте товаров или услуг, он всегда сможет подменить менеджера, а то и занять его место. Конечно, придется увеличить и оклад, но это меньше ударит по бюджету компании, чем постоянное обучение, стажировка все новых и новых подчиненных, которые меняются, как в калейдоскопе. Кроме материального стимулирования, можно мотивировать сотрудников тем, что за успешную работу на протяжении определенного времени их ждет карьерный рост.
2. Заключение соглашения.
Чтобы помешать подчиненным увольняться, когда им заблагорассудиться, можно принимать людей на работу только при условии подписания договора, в котором будет указан необходимый минимальный период сотрудничества с фирмой. Допустим, вы решили набрать в коллектив ребят, которые пока еще являются студентами университета. Чтобы обезопасить себя от того, что они уволятся сразу, как получат диплом, и перейдут на специализированную работу, предложите им подписать договор. Например, в условиях можно указать, что человек обязуется продолжать трудиться на благо компании на протяжении определенного периода даже после того, как закончит ВУЗ или стажировку.
С одной стороны, они уже будут располагать опытом работы, а с другой – вы сможете быть уверенны, что через пару месяцев не придется искать новых работников. Так вы сможете сократить и потраченное время на поиск новых сотрудников, и предотвратить остановку в работе. Ведь если один менеджер уволился, то пока вы подберете другого, обучите его, компания теряет деньги.
3. Рабочая атмосфера.
Не один раз было замечено специалистами, что в компаниях, где зарплаты имеют довольно низкий уровень конкурентоспособности, сотрудники задерживаются на длительный период. Чем это объяснить? Чаще всего это значит, что работники чувствуют себя комфортно в психологическом плане, испытывают положительные эмоции к коллективу, начальству. Даже работник, который трудится на самой простой должности, играет огромную роль в механизме работы всей фирмы. Главное уметь показать каждому работнику, что он является значимым и его деятельность полезна для компании. Чтобы подчиненные прониклись командным духом, можно проводить различные совместные мероприятия, общаться со всеми сотрудниками, а не только с теми, кто занимает управляющие должности, организовывать общие проекты. Главное, всеми возможными способами сделать так, чтобы люди чувствовали себя в коллективе, как в большой семье.
Руководитель должен показывать пример своим подчиненным, быть для них помощником, авторитетом, человеком, за которым они будут готовы пойти. Ситуации, в которых начальник сам показывает свою растерянность, сомневается, не может принять решение, вызывают сомнения и у персонала. Поэтому, даже если вы не знаете, как поступить в конкретном случае, следует не показывать этого, а показать подчиненным, что вы знаете, как решить проблему. Это вселит им уверенности в завтрашнем дне, стабильности и надежности компании. На руководящие должности следует брать только тех кандидатов, которые готовы долго и плодотворно сотрудничать с компанией, в противном случае, если управленец уйдет с должности, это может вызвать и текучку кадров в его отделе.
Как организовать контроль удаленных сотрудников.
С каждым годом удаленная работа с подчиненными начинает пользоваться все большим спросом, как среди соискателей, так и среди владельцев бизнеса. Намного удобнее работнику самостоятельно организовать свой рабочий день, главное, выполнить поставленную задачу в указанные сроки. Да и все исследования, и анализы рынка труда говорят о том, что умение работать с удаленными сотрудниками также важно для руководителя, как и выстраивать стратегию управления рабочими в стенах организации. У многих до сих пор возникает вопрос, как лучше осуществить управление удаленными сотрудниками и контроль их деятельности. Одни продолжают работать на основании устной договоренности, в том время, как другие руководители предпочитают заключать агентский договор.
В современном мире практически все граждане используют социальные сети, как средство общения, поэтому у руководителя есть возможность проводить совещания в онлайн режиме, с использованием веб-камеры, микрофона или общий чата. Главное сделать так, чтобы удаленные работники понимали, что работают в коллективе, и каждый из них выполняет свою конкретную задачу, от которой зависит работа остальных сотрудников. Психологи утверждают, что индивиды, которые не встречаются вживую, не общаются с глаза на глаз, не могут плодотворно сотрудничать друг с другом. Однако, существует несколько методик, которые помогут руководителю организовать максимально комфортное пространство для стимулирования совместной работы удаленных сотрудников. Ведь чем лучше взаимодействуют между собой все элементы системы, тем более эффективно она функционирует.
Шесть методик, как организовать эффективное управление удаленными сотрудниками.
Все больше молодых специалистов, которые являются профессионалами в своем деле, предпочитают сотрудничать с компаниями в удаленном режиме. Причем, работодатель может находиться не только в другом городе, но и даже в другой стране. С течением времени все больше компаний согласны на такие условия сотрудничества. Например, на одну организацию, которая занимается разработками программных продуктов, трудятся около тридцати программистов, при этом они живут в разных странах и городах, и никогда не общались лично ни между собой, ни с руководством. Здесь возникает проблема организации общения, причем продуктивного, и доступного всем работникам. Желательно, чтобы все они могли контактировать не только с организацией, но и между собой, причем не тратили при этом баснословные средства на переговоры.
Почему молодые специалисты все больше склоняются к работе на основе удаленного сотрудничества? Для большинства работа вызывает ужас только потому, что необходимо просыпать не свет не заря, ехать в общественном транспорте или стоять в пробках, тратить деньги на бензин, питание в кафе и так далее. Удаленная работа освобождает от всего этого, во-первых. Нет дополнительных трат на ежедневную дорогу и еду, во-вторых, человек может проснуться в полдень и завершить работу в полночь, если ему так удобно.
Для работников профессий, которые требуют частых выездов из офиса, командировок и встреч, такой вариант тоже очень удобный. Менеджер может назначать сразу несколько встреч на один день, так как ему не придется тратить время на то, чтобы утром приехать в офис, отчитаться, поехать на встречу, а потом снова возвращаться в компанию с отчетом. Он все это выполнит в онлайн режиме, освободив тем самым время для большего количества встреч. Но как же организовать контроль удаленных сотрудников?
1. Не экономьте на средствах связи между удаленными работниками.
Усложнить контроль удаленных работников и снизить их производительность может невозможность каждого из них общаться друг с другом. Ведь любой специалист хочет знать, что он делает, с какой целью, полезен ли его труд и важен для работы всего предприятия. Программисту хочется знать, как маркетолог подаст его проект, дизайнеру – какую идею бы хотел видеть потребитель, а это знает менеджер по продажам, и так далее. Поэтому важно организовать общение между всеми удаленными работниками. Элементарно, создать группу в социальной сети и пригласить туда всех участников проекта.
Если есть финансовые ресурсы, можно создать отдельный сайт, со специальной зоной интранета, на которой будут видны все коммуникационные связи между работниками. Главное, чтобы сотрудники могли зайти на командный ресурс в любое время суток. Это поможет им решать вопросы сразу, по мере их поступления, советоваться и общаться между собой. Кстати, наши компании еще не внедрили такую методику управления в работе с удаленными подчиненными, так что есть шанс одним из первых.
2. Возьмите в команду сотрудников, которые уже работали по своей профессии долгое время, за счет чего имеют много полезных знакомств, могут воспользоваться нужными связями.
Желательно, чтобы их было как минимум пятнадцать процентов коллектива. Определите количество людей, с которыми должен поддерживать общение каждый сотрудник вне своего отдела. Так он сможет расширить круг знакомых, пообщаться с новыми представителями компании. Главное, чтобы этого внешнего общения не было слишком много – это приведет к рассеиванию внимания, дезориентации касательно целевых преимуществ.
3. Пошаговая работа над масштабным заданием всегда выполняется более эффективно и быстро.
Необходимо выдавать задания таким образом, чтобы сотрудники могли выполнять их, не ожидая, пока другой закончит свою часть работы. Если в команде удаленных трудяг, есть люди из разных стран, которые живут по разному времени, то именно такая организация работы будет максимально эффективной. Если не продумать этот нюанс, то сроки выполнения того или иного задания могут быть сильно затянуты. Продумайте, как лучше систематизировать удаленных сотрудников. Возможно, те кто работают в одной стране и живут по своему времени должны в определенные часы отправлять свою часть проекта. Но все же, желательно выдать работу так, чтобы сотрудникам не приходилось приостанавливать свою деятельность из-за того, что коллега, проживающий на другом континенте, еще не проснулся.
4. Удаленные работники должны общаться между собой, но делать это, потому что так приказывает начальник, а по собственной инициативе.
Вы, как руководитель, можете подтолкнуть подчиненных к мысли о том, что им стоит обсудить между собой ту или иную деталь, или использовать другие хитрости. Общение может осуществляться через любые коммуникаторы: электронную почту, Скайп, социальные сети, видео звонки и так далее.
Учитывая, что работники выполняют свои обязанности, находясь в разных городах, странах, имея разные графики работы, то устроить общее собрание всех довольно сложно. У каждого свои планы и дела, и вряд ли все тридцать человек из разных концов планеты соберутся все в одно и то же время. Поэтому, желательно выстроить доверительное общение в общем сайте или чате.
5. Не нагружайте удаленных сотрудников ненужной работой.
Чтобы команда не распалась, необходимо давать такие задания, которые будут показывать работникам, что на них действительно лежит большая ответственность. Иными способами вы никак не сможете контролировать и стимулировать рабочий процесс. Основной упор стоит делать на то, что человек сам не захочет прослыть безответственным, необязательным или недостаточно квалифицированным, поэтому будет стараться выполнить задачу как можно лучше и уложиться в сроки. Когда человек понимает, что он выполняет нечто важное, то и сам увлекается работой, начинает размышлять, подбирать наиболее актуальные и выгодные решения проблемы.
6. Чтобы команда получилась прочная и надежная, желательно, чтобы люди сами добровольно хотели работать в режиме онлайн.
Тем более, что сейчас множество квалифицированных, современных молодых специалистов с радостью принимают такие предложения. Если же человек привык работать в штатном режиме, то ему будет элементарно сложно привыкнуть к новым правилам и стандартам работы. Для того чтобы понять, как эффективно организовать работу сотрудников штатных и удаленных, необходимо учитывать психологические особенности людей, принимать к сведению их предпочтения при выборе режима работы.
На работе проще простого, полениться весь день и ничего не сделать — еще проще. Имитировать бурную деятельность, устать после нее, но оглянувшись – понять, что кроме имитации работы, самой работы – всего ничего. Знакомо?
В таком случае, советы, как создать свой идеальный рабочий день вам должны помочь правильно организовать его, чтоб и дело делалось, и чтоб не в тягость, чтоб в радость…
Но прежде… Хотим мы этого или нет – но работа всегда выходит за рамки отведённого на нее время. Другими словами, то что вы делаете вне такой деятельности также влияет на саму деятельность. Впрочем, и наоборот …
1. День начался вчера …
Но все же, повторю его: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата» .
Ваша задача из своего списка рабочих дел выделить те самые 20% дел, которые и дадут львиную часть результата. И заниматься в первую очередь только ими. Что великолепно сочетается с пунктом выше (в одно время – одно дело).
Кстати, те последние 20%, может — ну их? Если от них так мало проку, может стоит вообще отказаться? Тем самым снять тяжкое бремя со своих хрупких плеч.
6. Долой отвлекашки
Однажды наблюдал картину. Цыгане обступили тетку, что-то громка кричали, часто ее трогали. В итоге бедная жертва – впала в ступор. Это знаменитый прием цыганского гипноза. После такого «сеанса», тетка долга не могла понять, что с ней произошло, где она, что она, кто она …
Это слабые стороны человеческой психики! Любого человека можно ввести вот в такой ступор, какая после этого работа? Правильно – нулевая. А теперь, вместо цыган: трещит мобилка, по коммуникатору орет шеф, сотрудник сзади тычет пальцем, на мониторе у вас повисла еще одна требовательная физиономия …
Вы проходили курсы по спец подготовки на псих устойчивость в кризисных ситуациях? Нет. Тогда долой все раздражители – отвлекашки.
Ваше рабочее место должно быть максимально тихим, единственный человек на нем, который может производить звуки и иные действия – это вы. Возьмите это за правило. Конечно же в некоторой рабочей среде сложно такого достигнуть, но всегда стремитесь к этому.
7. Будьте профессионалом в СВОЕМ деле
Идеальный рабочий день не будет идеальным, если вы выполняете чужую работу, в которой вы полный: либо ноль или дилетант.
Выбирайте только то, в чем вы явно разбираетесь или хотите преуспеть. Остальное – доверьте другим профессионалам, настройте и их на идеальный рабочий день. Делегируйте, уполномочивайте, озадачивайте …
8. Делать перерывы
Причем полезно отдыхать так – на короткий промежуток кардинально менять вид деятельности. Если работа у вас сидячая – пройдитесь, пробежитесь, разомнитесь, потрясите конечностями. Если наоборот, физическая – почитайте что умного или не очень.
Через какой промежуток отдыхать? Зависит от работы. Можно выбрать (25/5), можно, как в школе (45/15, 50/10), подобное … , (первая цифра – работа, вторая – отдых), подбирайте индивидуально, экспериментируйте.
9. Быть благодарным
Сложно занимать тем делом, к которому чувствуешь отвращение. Не так ли? Войдя в рабочий день – будьте благодарны своей работе. Ибо какая она бы не была – она вас кормит, одевает, развлекает, знакомит и позволяет общаться, занимает треть вашей жизни. Помните об этом и будьте ей за это благодарны!
10. Работая – играйте
Представьте, что работа – это игра. Иногда в ней вы достигаете не те результаты, что хотелось, а иногда достигаете и хорошие . В тоже время не стоит очень серьезно относится к ней. Конечно, это легко сказать, чем проделать и это, пожалуй, другая история …
Всех благ!
генеральный директорХорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей
Джон Рокфеллер
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам и топ-менеджерам - познакомиться с принципами регулярного менеджмента и смыслом каждого из них. Организовать внедрение упрощённого порядка в своей компании.
Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам - изучить принципы регулярного менеджмента и понять, как они применяются на практике в повседневной работе.
Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!
Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.
Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно” . Знакомо? А цикл между тем замкнулся!
Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").
Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»
Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.
Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, - Принципы регулярного менеджмента . Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых" . Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его - поймёте почему).
6 лет использования технологии - это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все - и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.
Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.
Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»
Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:
- Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале - и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
- Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль "Руководителя", исполнитель - "Подчинённого" в рамках данной задачи. Например : секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 - о нём ниже) .
- Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например , в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
- Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию - примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
- Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
- При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.
Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы
Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: "Как написали, так и сделал"?
Краткий смысл принципа : исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.
В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.
Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.
Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.
С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.
Пример применения Принципа №1 из моей практики
Один раз я поставил задачу помощнику бухгалтера: выставить срочно счёт новому контрагенту. Подробный регламент о том, как это сделать, был давно уже написан. К задаче была приложена ссылка на проект договора, чтобы взять из него все данные о контрагенте для счёта.
Во время анализа условий задачи и приложенных документов, исполнитель выяснил, что в договоре записаны "типовые реквизиты" вместо реквизитов контрагента. Также он обнаружил отличие между суммой, зафиксированной в договоре, и в комментарии к нему. По обоим моментам мне были заданы уточняющие вопросы.
В данном случае применение исполнителем задачи на практике Принципа №1 помогло избежать выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы переделывать.
Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%
Краткий смысл принципа : Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.
Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.
Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.
Пример применения Принципа №2 из моей практики
Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип "О препятствиях сообщить").
Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?
Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
Краткий смысл принципа : Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.
Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).
Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.
Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем - подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье
В случае, если препятствие - это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю
Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек - продукт среды обитания” .
Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.
Пример применения Принципа №3 из моей практики
Менеджер обещал отправить клиенту смету на выполнение работ, но технический специалист, который должен был её составить, по объективным причинам не справился с задачей вовремя. Просрочка составила 5 дней.
Исходя из Принципа №3, менеджер должен предупредить Клиента сразу, как только у него появилась информация о невозможности выполнить своё обещание в срок, а также рассказать о принимаемых мерах к выполнению задачи.
Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
Нередко сотрудники приходят с простым и односложным ответом из разряда “это невозможно”. Руководителя такие ситуации выбешивают, но если он проглатывает эту горькую таблетку, то бумерангом страдают и сотрудники - отсутствие необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост профессиональных компетенций.
Краткий смысл принципа : Когда сотрудник сталкивается с препятствием или проблемой, он должен подумать, как её решить, и прийти к руководителю со своими предложениями.
По качеству предложенных вариантов решения проблемы (или их отсутствию) руководитель оценивает уровень профессиональных знаний и компетенций сотрудника, а также его позицию по отношению к компании (добросовестный, преданный, халявщик, антилидер и т.д.). Поэтому с отговорками и формальными предложениями лучше не приходить.
Если возникшая ситуация за рамками компетенции исполнителя, вытягивание предложений “клещами” едва ли что-то даст.
Пример применения Принципа №4 из моей практики
В один пасмурный день менеджер по работе с клиентами сообщил мне: "Мы обещали клиенту результат 10 дней назад, но к сожалению его нет, так как заболел один из специалистов. Что делать?”.
Я было уже открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, но вспомнил об одном нюансе. Прибежать “в мыле” и сбивчивым взволнованным голосом выпалить очередную проблему, а затем с подчёркнутым уважением к экспертности руководителя задать ему вопрос: “Павел Иванович, что делать в данной ситуации?” - это один из типичных приёмов, умело используемых некоторыми сотрудниками для “пересаживания обезьян” на руководителя и получения возможности не напрягать свои мозги.
Я предложил менеджеру подумать над его предложениями, ибо был явно уверен в его компетенциях, и услышал хорошии идеи о том, как подстраховаться и соблюсти сроки в следующий раз, а в этой ситуации предложить клиенту бонус за отставание от графика - бесплатную разработку лид-магнита.
Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания НЕ допускается
Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ имеет права изменять параметры задания на своё усмотрения, если у него нет на то соответствующих полномочий.
Что делать, если полномочий нет, а изменения необходимы? Обращайтесь к постановщику задачи, руководствуясь Принципом №3 и убедитесь, что он ваше сообщение получил.
Рассмотрим ситуацию форс-мажора. Руководителя нет на связи, а параметры необходимо изменить, потому что по-другому задача просто не может быть выполнена. При этом, если её не сделать сейчас, будет нанесён больший урон, чем от вероятной ошибки расширения параметров. В этом случае, конечно же, необходимо действовать.
В случае низкой квалификации сотрудников или опасных условий работы / ситуаций, предусматриваются действия по выходу из работы. Например, при пожаре - покинуть помещение; при сбое на производственной линии - обесточить её и т.д. Сразу после выполнения этого неотложного действия исполнитель сообщает об этом руководителю.
Пример применения Принципа №5 из моей практики
Когда я консультировал компанию по производству кухонь на заказ, собственник рассказал, что у него бывают случаи, когда менеджерам необходимо урегулировать какой-либо спор с клиентом. При этом менеджеры могут это делать в пределах компенсации 5000 руб. без консультаций с начальником отдела. Однако на планёрках оказывалось, что компенсации нередко достигали 12.000 руб., что объяснялось то особым случаем, то скверным характером клиента.
Это хорошая иллюстрация нарушения Принципа №5, запрещающего расширенное толкование задания, так как на согласования таких сумм полномочий никто не давал.
В чём здесь причина: низкая исполнительская дисциплина или же размер компенсации изначально не соответствует реальным ситуациям (например, монтажники кухонь работают с большим количеством брака)? Если имеет место второй вариант - возникают серьёзные вопросы к начальнику отдела.
Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования
Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”
В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).
Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).
Пример применения Принципа №6 из моей практики
Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента.
Руководитель производства провёл “разбор полётов” и поручил менеджеру следующее: 1) позвонить клиенту; 2) обсудить промежуточные результаты выполнения заказа; 3) объяснить клиенту почему ему не были отправлены материалы в срок и в чём здесь заключалась ошибка менеджера; 4) рассказать клиенту как менеджер планирует поступать, чтобы избежать аналогичных ситуаций в будущем.
Разговор с клиентом состоялся, но выяснилось, что менеджер текущие рабочие вопросы с клиентом обсудил, а вот рассказать о своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, что это необходимо делать. Выслушав его аргументы “против” (вдруг есть критические факторы, неучтённые руководителем!), менеджера попросили сделать звонок клиенту здесь и сейчас и выполнить задачу на 100%. А также на первый раз сделали устное замечание, с которым он полностью согласился.
Домашнее задание для читателей : Ответьте на 2 вопроса. 1) В чём заключалась ошибка менеджера, о которой ему необходимо рассказать клиенту? 2) Какая формулировка была в устном замечании от руководителя производства?
Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения
Краткий смысл принципа : Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).
Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.
Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.
Пример применения Принципа №7 из моей практики
Два года назад один из менеджеров пришёл ко мне со словами: “Я не могу работать с этим клиентом, потому что он “сложный!” (это мнение). В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: "Клиенту невозможно дозвониться - берёт трубку 1 раз из 20-ти, а также не отвечает на электронную почту", и аргументация: "На попытки связаться с клиентом мы ежемесячно тратим около 5 рабочих часов, поэтому работа с ним для нас менее рентабельна и рабочей энергии такие бесплодные звонки отнимают немало”.
Изучив более подробно обстоятельства (опущу здесь все подробности), я решил, что клиенту, возможно, хочется внимания со стороны руководства. Ему позвонил один из топ-менеджеров с другого телефона. После разговора коммуникация с клиентом у менеджера наладилась. С этим клиентом мы работаем до сих пор.
Принцип №8 (дополнительный, от меня лично). В случае обнаружения при анализе задачи или её выполнении каких-либо рисков (включая допущенные ошибки) для компании или для пользы дела, а также возможностей (включая успешные действия), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи
Краткий смысл принципа : При выполнении любой работы необходимо оценивать степень её влияния и полученного результата как в положительную, так и в отрицательную сторону для компании, пользы дела, подразделения и т.д.
Риски могут быть финансовыми, репутационными, в виде упущенной выгоды, убытка, потери или траты ресурсов и т.д.
Возможности могут содержать идеи о том, как сделать лучше, как избежать рисков, а также об открывающихся выгодах.
Отсутствие сообщений о рисках и возможностях может трактоваться как отсутствие компетенций (неспособность увидеть), либо как акт саботажа. Если ваша должность подразумевает наличие компетенций, а вы не увидели риски или возможности, к вам будут весьма серьёзные вопросы! Согласитесь, странно слышать от руководителя отдела маркетинга, что он не увидел риска в стремительном увеличении доли основного конкурента на рынке. Второй вариант (как акт саботажа или в крайнем случае равнодушия) нередко считают преступным при наличии объективной возможности у человека поступить по-другому.
На мой взгляд, Принцип №8 крайне важен, так как мне нередко приходилось сталкиваться с замалчиванием проблем, причем не только маленьких и незаметных, но и тех, что разгорались и ежедневно съедали ресурсы компании в астрономических размерах. Именно в нём лежит нацеленность на достижение результата и организации труда на благо компании и пользу делу, а не во вред.
Пример применения Принципа №8 из моей практики
Пример №1 . Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество - сроки - репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.
Пример №2 . Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.
Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.
Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое - сделать так, чтобы их выполняли!
На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.
За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом:-)
