Устойчивое конкурентное преимущество продукта

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

– перспективы долгосрочного роста;

– стабильность работы;

– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;

– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

Какие виды конкурентных преимуществ бывают

Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

4 критерия оценки конкурентных преимуществ

Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

Ценность для целевой аудитории бизнеса.

Стратегии конкурентных преимуществ

1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;

– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;

– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;

– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;

– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;

– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;

– стандартизированное производство компании;

2 шага к формированию конкурентного преимущества

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

– продукт должен иметь уникальные свойства;

– возможность создать репутацию высокого качества продукта;

– высокая квалификация сотрудников;

– возможность защитить конкурентное преимущество.

Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;

– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;

– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.

Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

Три этапа стратегии сервиса

I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

Как проверить уровень сервиса в вашей компании

• Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
• Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
• Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

Как усовершенствовать сервис

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

Как создать конкурентные преимущества

При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

1) Уникальность.

2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

3) Неповторимость.

4) Правдоподобность.

5) Привлекательность.

6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

Шаг №1. Составляем список всех выгод

Выгоды товара ищутся следующим образом:

– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

1) Продукт

Что можно сказать о продукте:

– функциональность;

– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

– внешний вид: упаковка, дизайн;

– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

– сервис и поддержка;

– ассортимент, вариативность.

2) Цена

Что можно сказать о цене:

– ценовая стратегия входа на рынок;

– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

– политика в отношении проведения промо-мероприятий;

– наличие сезонных акций либо скидок;

– возможность ценовой дискриминации.

3) Место продажи

Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

Что можно сказать о мете продажи:

– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

– каналы дистрибуции для продажи товара;

– вид и условия дистрибуции;

– условия и правила выкладки товара;

– вопросы логистики и управления запасами товара.

4) Продвижение

Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

Что можно сказать о продвижении:

– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

– география своей коммуникации;

– каналы коммуникации для контакта с потребителями;

– участие в рамках специализированных шоу и событий;

– медиа-стратегия своего бренда;

– PR-стратегия;

– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

5) Люди

– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

Что можно сказать о работе с людьми:

– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

– методы по сбору обратной связи.

6) Процесс

Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

• Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке

Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

7) Физическое окружение

Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

– уикальность по комбинации свойств;

– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

– создание и внедрение инноваций;

– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

Шаг №6. Составьте план развития и контроля

После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

Как анализировать текущие конкурентные преимущества

1 этап. Составьте список параметров оценки

Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

3 балла = полностью отражен параметр.

3 этап. Составьте план развития

Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

Как развивать конкурентные преимущества

Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

Постоянной модернизации производства.

Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

• Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов

5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

Информация об авторе и компании

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

Понятие устойчивого конкурентного преимущества было подробно изучено и рассмотрено Майклом Портером. Портер считал, что товар обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. В данной статье мы разберем термин «конкурентного преимущества предприятия», рассмотрим современную классификацию конкурентных преимуществ и попробуем составить исчерпывающий список всех источников конкурентных преимуществ фирмы.

Несколько слов от автора

Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров.

Часто понятие устойчивого конкурентного преимущества путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие между собой. — это такие характеристики продукта, по которым Вы превосходите своих конкурентов. Товары конкурентов тоже имеют эти характеристики, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентное преимущество — уникальная характеристика, которой обладаете только Вы и никто на рынке.

Уникальное конкурентное преимущество можно найти всегда и для любого объекта, важно только правильно анализировать рынок и конкурентов.

Требования к созданию преимущества товара

Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Рассмотрим каждый из факторов конкурентного преимущества организации подробно:

Полезность

Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

Уникальность

Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.

Защищенность

Конкурентное преимущество бренда должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.

Ценность

Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании.

Каким может быть конкурентное преимущество?

Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — . Портер выделял три основных источника для формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Рассмотрим каждый источник подробно.

Издержки

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции .

При внедрении стратегии лидерства в издержках конкурентными преимуществами становятся: экономия на масштабе, доступ к ограниченным ресурсам, низкие затраты на персонал, автоматизированность бизнеса или наличие запатентованной технологии, позволяющей производить товар по низкой цене.

Дифференциация

При внедрении стратегии дифференциации конкурентным преимуществом становится лучшее удовлетворение потребностей покупателя по одной или нескольким потребностям, наличие особых уникальных свойств товара.

Фокус

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: .

Источники конкурентных преимуществ для такой стратегий идентичны стратегиям «лидерство в издержках» или «дифференциация». Просто выбранное конкурентное преимущество удовлетворяет потребности узкой группы потребителей (нише). Потребители за пределами выбранной рыночной ниши нейтрально или негативно относятся к выбранному конкурентному преимуществу.

Создаем конкурентное преимущество на практике

Мы постарались суммировать все вышесказаное в этой статье и привести более конкретные виды конкурентных преимуществ товара. Данный список не является конечным и представляет лишь наиболее часто встречающиеся типы преимуществ продукта:

• Ваш продукт уникален по одному или нескольким свойствам
• Ваш продукт уникален по комбинации свойств
• В Вашем продукте содержатся уникальные ингредиенты
• Ваш продукт имеет особую форму, внешний вид, объем, упаковку, способ доставки или продажи
• Ваш продукт может выполнять определенные действия лучше, быстрее, эффективнее
• Ваша компания имеет наиболее квалифицированные персонал
• Вы владеете уникальными технологиями и методами
• Вы создаете реальные инновации в отрасли
• Вы владеете доступом к ограниченным ресурсам, сырью
• Вы предоставляете особые условия продажи и после продажного обслуживание
• Вы способны обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли

Универсальная формула конкурентного преимущества

Если вы создаете конкурентное преимущество продукта впервые, то предлагаем воспользоваться простой формулой:

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.П е р в ы йс у б ъ е к т- это «наша» фирма, производящая определенный продукт.В т о р о йс у б ъ е кт- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.Т р е т и йс у б ъ е к т- это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегия создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

Оптимизация деятельности фирмы во времени;

Географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровнюд и ф ф е р е н ц и а ц и и.Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

Достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

Определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Навигация

« »

За последние пару наборов отсутствие конкурентного преимущества - одна из главных причин отказа в инвестициях в 45% заявок в Акселератор. При этом 90% проинвестированных нами проектов имели явное конкурентное преимущество. С помощью аналитика инвестдепартамента ФРИИ Глеба Беляевского разберёмся, какие бывают конкурентные преимущества у ИТ-компаний, и какие из них имеют наибольшее значение для нас как венчурного фонда.

Три стратегии создания конкурентного преимущества

Сначала кратко о термине. Конкурентное преимущество - это уникальные характеристики, которые выгодно отличают продукт/услугу от других аналогичных субъектов на рынке. Могут относиться к самому товару, дополнительным услугам, каналам сбыта или продаж, технологии производства. Термин научно обосновал Майкл Портер на рубеже 1970-80-х годов. Согласно Портеру, конкурентное преимущество позволяет получать от продажи товара или услуги больше прибыли, чем в среднем по рынку, и обеспечивает возможность долгосрочного роста - создает барьеры для входа на рынок новых игроков.

Майкл Портер считал, что есть три способа создания конкурентного преимущества - в зависимости от стратегии компании по борьбе с конкурентами.

1. Стратегия лидерства в издержках (или лидерства в цене). Та же ценность за меньшую стоимость. Конкурентное преимущество - возможность держать цену ниже, чем конкуренты, и получать больший доход.

2. Стратегия дифференциации. Та же стоимость с большей ценностью. Компания старается придать продукту отличительные от продуктов конкурентов черты, за которые покупатель будет готов платить больше. Главное в этой стратегии - изучать интересы потребителя и опираться на них при формировании и доработке продукта.

3. Стратегия лидерства в нише. Или концентрация внимания на интересах конкретной группы потребителей (узкой географии, конкретной группе товаров). Эта стратегия целесообразна при выходе на конкурентный рынок - имеет смысл сначала закрепиться в узкой нише, чтобы потом иметь ресурсы на расширение и захват других рынков.

Тему конкурентных стратегий развивали многие авторы с разных точек зрения. Мы во ФРИИ получаем 2000+ заявок ежегодно и на основе отбора сформулировали собственные критерии конкурентного преимущества.

Виды конкурентных преимуществ и их градация для ФРИИ при отборе стартапов

Глеб Беляевский, аналитик инвестдепартамента ФРИИ

Поиски конкурентного преимущества начинаются с анализа конкурентов - нужно найти их и сравнить. Типовая ошибка основателей - утверждать: «у нас нет конкурентов, наш продукт уникален».

Конкуренты есть всегда, если их нет - то либо проект о них не знает и плохо искал, либо что-то не так с рынком. Возможно, конкуренты ушли с этого рынка. Для венчурного фонда или инвестора отсутствие конкурентов - плохой знак.

Когда прямых конкурентов мало - это нормально для нового рынка. Если это совсем новый рынок - их даже может не быть, но всегда есть косвенные конкуренты. Это продукты, которые выполняют ту же функцию и решают ту же проблему. Например, вы хотите посмотреть фильм. Вы можете скачать его нелегально, зайти на сайт онлайн-кинотеатра (amediateka, ivi) и оплатить доступ к фильму, либо физически пойти в кинотеатр и посмотреть фильм там. Все эти способы решают одну и ту же проблему просмотра кино, но разным способом. Это косвенные конкуренты.

Чтобы выявить конкурентные преимущества, нужно разложить продукты конкурентов и ваш продукт по самым важным для этого рынка критериям. Лучше всего делать это с помощью теста на клиенте: попросить представителя целевой аудитории сравнить конкурирующие продукты.

Рассматривая заявку, аналитики ФРИИ делают сравнительный анализ компаний-претендентов на инвестиции и их конкурентов, выявляют преимущества и слабые стороны в сравнении с конкурентами. Традиционно конкурентные преимущества относятся к одному из следующих типов.

1. Технология

Технологическое конкурентное преимущество - в приоритете для ФРИИ как венчурного фонда. Конкурентным преимуществом технология может быть, если она лучше, чем у конкурентов, по понятным параметрам (например, скорость, производительность, устойчивость, масштабируемость). Нужно выявить главные параметры и сравнить с продуктами-конкурентами. Пример такого анализа технологии компании АФК - выпускника Акселератора, который по итогам получил seed-инвестиции:

За счет технологического преимущества продукт компании будет более ценным для клиента. В идеале ФРИИ хочет видеть проекты с технологией, которой на рынке еще нет, но основатели уже подтвердили, что рынку она нужна. Сложная в разработке технология частично гарантирует, что конкуренты не смогут легко скопировать решение, или что на рынке не появится еще толпа конкурентов хотя бы в ближайшее время.

Но по статистике ФРИИ только в одной из 50 заявок в Акселератор есть технологическое конкурентное преимущество. Правда наличия одной технологии мало для принятия решения об инвестициях. Если на доработку продукта нужно несколько месяцев, а к продажам он не готов - это стоп-фактор для ФРИИ. В этом случае стартап в акселераторе будет неэффективным и не покажет трекшн в росте выручки. Таким проектам аналитики говорят: «Да, нам интересна ваша технология, но мы подождем, когда вы ее упакуете и начнете показывать первым клиентам. Она должна быть в стадии максимально близкой к первым продажам». Но такой проект могут пригласить в Заочный акселератор, чтобы помочь быстрее «добежать» до стадии продаж и первых инвестиций.

2. Низкие издержки/себестоимость

Если компания производит продукт/услугу дешевле, чем конкуренты, она может продавать ее по схожей цене, либо ниже рынка. За счет большой маржи остается больше денег на привлечение клиента. Это позволит быстро занять значительную долю рынка. Кроме того низкая себестоимость позволяет экспериментировать с ценой и делать более выгодные предложения для клиентов (вспомним стратегию лидерства в цене по Портеру).

Для выявления этого конкурентного преимущества основатели и аналитики смотрят на рынок и конкурентов: какие есть игроки, какова примерная себестоимость их продукции, насколько она ниже/выше. А также считают юнит-экономику стартапа - сколько он зарабатывает (или теряет) на одном клиенте, с учетом стоимости его привлечения. Часто экспертиза в рынке позволяет аналитикам венчурного фонда понять, что экономика компании не сходится и вряд ли сойдется в будущем из-за дороговизны привлечения клиентов в нише.

Стоит отметить, что сама по себе низкая цена на продукт - не всегда конкурентное преимущество: если у конкурентов тоже низкая себестоимость, они просто установят цену еще ниже, преимущество исчезнет. Важно, чтобы у них не было такой возможности. При работе с проектом ранней стадии надо заранее понимать, сможет ли он сохранить низкую себестоимость и издержки при масштабировании.

Низкие издержки компания может иметь по разным причинам. Например, за счет доступа к ресурсам. Если компания занимается лидогенерацией и имеет постоянный доступ к дешевой аудитории, она может иметь маржу больше, чем у конкурентов. Один из основателей в 9-ом наборе акселератора владел несколькими пабликами «ВКонтакте» с огромной аудиторией, которые он впоследствии использовал для привлечения аудитории. Пример из последнего набора: HPC Hub имеют доступ к высокоустойчивым вычислительным мощностям, и это позволяет им быть дешевле конкурентов. Издержки можно снизить и за счет экспертизы в отрасли - ее мы вынесли в отдельный пункт.

3. Команда - уникальные компетенции, экспертиза в отрасли, известность на рынке

Уникальные компетенции в команде также могут быть конкурентным преимуществом. Например, способность команды быстро адаптироваться к изменениям рынка, ее экспертиза в отрасли - опыт работы в ней, сеть контактов. Аналитики смотрят на людей в команде, их опыт, предыдущие проекты. Гибкость и скорость команды трудно измерить - это конкурентное преимущество обычно проявляется с течением времени. Во ФРИИ мы проверяем это уже в акселераторе - по итогу команда, которая показала способность быстро перестраивать продукт под изменения на рынке, и добилась хороших результатов, становится для ФРИИ как для инвестора конкурентным преимуществом компании. В 7-ом наборе такой компанией по ФРИИ посчитали Юрбюро - есть уникальные компетенции в команде, а основатель Вера Жукова умеет быть гибкой и быстро адаптироваться к изменению ситуации вместе со своим продуктом, за счет этого быстрее добивается поставленных результатов. В Акселераторе Юрбюро успешно пивотнулись, о чем Вера в октябре расскажет на .

Еще одним преимуществом команды может быть известность на рынке ее лидеров. Медийность нужна далеко не всем проектам, но наработанная репутация эксперта в отрасли особенно полезна для b2b-продаж. Пример из последнего набора - Федор Скуратов, его компания Combot во многом строится на персональном бренде и связях основателя.

4. Сервис для клиента или иные продуктовые сильные стороны, которых не могут обеспечить другие игроки

Конкурентное преимущество, используемое в стратегии дифференциации по Портеру. Если компания предоставляет клиенту удобства, которые не могут дать конкуренты, - это тоже может быть конкурентным преимуществом. Если этот сервис действительно важен для клиентов и становится причиной перехода на продукт. Важно, чтобы качество сервиса сохранялось при масштабировании. Пример такой компании - Рокетбанк, а если говорить о выпускниках акселератора - Smetus, который по итогам получил seed-инвестиции. Помимо функционала расчета себестоимости и поиска бригады для ремонта Smetus предоставляет клиенту сервис по контролю качества работ.

Идеальный претендент на инвестиции

Для ФРИИ при принятии решений об инвестировании в приоритете технологическое конкурентное преимущество, остальные же имеют примерно равный вес в отборе стартапов. Чем больше конкурентных преимуществ, тем лучше. Это значит, что другие игроки не смогут быстро зайти на рынок или догнать компанию. Но самый идеальный вариант для инвестора -– технологическая компания, у которой есть команда с уникальными компетенциями, экспертизой в отрасли и доступом к дешевым ресурсам.

О своих конкурентных преимуществах ИТ-проекты рассказывают ФРИИ в процессе заполнении заявки на акселерацию и инвестиции. В блоке «Конкуренты» есть обучающие видео, которые помогут в этом. Все указанные конкурентные преимущества валидируют аналитики фонда - для проверки мы можем запросить контакты клиентов и пообщаться с ними.

До 18 октября мы . Заполняйте - и узнайте больше о своих конкурентных преимуществах!

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна 1231.

Конкурентное преимущество - это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество - это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента - на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение - внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

• 1) концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
• 2) ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
• 3) ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:

• реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;
• упрощения производственной системы;
• слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
• глобализации хозяйственных операций.

Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами - конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, - это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

• значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов;
• видимыми, т.е. различимыми покупателями;
• значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
• устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
• уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
• прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.

Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники представлены в табл. 1.2 . Каковы различия между фактором и источником конкурентного преимущества? Фактором, т.е. условием или причиной, определяющим характеристики какого либо объекта или процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и др.). Фактор представляет собой объект управленческих решений, а источник - следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ. Источник конкурентного преимущества - это основа для установления количественного значения величины преимущества. Например, лучшая технология производства продукта - фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, увеличение производительности труда - источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат - это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.

Конкурентные преимущества и их источники

Таблица 1.2

Хдрактер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	1. Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств и другие деловые способности. 2. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка (благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма прибыли и др.), растущий спрос (благоприятная динамика емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей, демографические изменения и др.). 3. Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков); прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о: рынке; продавцах; покупателях; конкурентах; нормативно-правовых актах органов власти; инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Наряду с отмеченными в табл. 1.2 факторами следует отметить также роль и значение социально-культурных и идеологических факторов. Сошлемся, в частности, на японские предприятия, успешно конкурирующие не только на региональных, но и на мировых рынках. Успехи японских предприятий породили в свое время многие рассуждения о «чудесах» и «парадоксах» японского управления. Сейчас опыт японского управления хорошо изучен и подтверждает важность влияния на успешную деятельность компаний особенностей психологии работников, этики, поведенческих аспектов, патриотизма по отношению к своему предприятию, порядка принятия решений и т.п. Нельзя не отметить и роль первого руководителя и его команды в той части, что в организационном поведении называется «потребностью в достижении успеха», Руководитель с большой потребностью в успехе будет ставить перед собой и коллективом крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности. Знания, способности, навыки руководителя и специалистов выступают сегодня как важный инструмент конкурентной борьбы.

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

• к товару;
• к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству, менеджменту и др.);
• к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом. Конкурентные преимущества компании могут быть:
  • 1. По времени действия:
    • краткосрочные;
  • долгосрочные.
• 2. По возможности имитации:
  • имитируемые;
  • уникальные.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:

• 1. Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).
• 2. Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее инновационного потенциала (вследствие откладывания организационных изменений из-за нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в свое будущее»).
• 3. Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки создания новой продукции и др.).
• 4. Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).
• 5. Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» - сотрудничество плюс конкуренция).

В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или многие входящие в нее компании. Например, две авиакомпании являются конкурентами на рынке, но в хозяйственных операциях с самолетостроительной компанией они должны сотрудничать, поскольку им выгоднее заказать одну и ту же модель самолета, чем две разные модели, что обойдется им дешевле.

Самолетостроительная компания тоже в выигрыше в результате получения эффекта масштаба.

В табл. 1.3 представлена классификация конкурентных преимуществ по ряду признаков.

Таблица 1.3

Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)	1.1. Внешние (по отношению к системе)	Благоприятный климат страны. Качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны.
	1.2. Внутренние (в системе)	Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-климатические	Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Стабильность политической ситуации в стране.
	2.2. Социально-политические	Низкий уровень общей преступности в стране.
	2.3. Технологические	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации.
	2.4. Культурные	Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
	2.5. Экономические	Устойчивая налоговая система. Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров
	3.1. Качество товара (услуги)	Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность.
	3.2. Цена товара	Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
	3.3. Затраты у потребителя товара	Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара.
	3.4. Качество сервиса товара	Гарантии в сопроводительной документации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству (объективно] 4.2. Обучение	Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара. Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики.
	4.3. Внедрение новшеств (инноваций)	Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента.
	4.4. Перемещение	Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система «канбан» (точно в срок. Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место.
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности.
	5.3. Регион	Качественная производственная инфраструктура региона. Экологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе.
	5.4. Отрасль	Наличие отраслевого центра научно-технической информации.
	5.5. Страна	Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР.
	6.2. Тактические факторы преимущества	Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический прогресс	Получения патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информационных технологий.
	7.2. Экологический	Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров.
	7.3. Социальный	Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности работников.
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать - менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:

• 1. Структурные:
• 1.1. Производственная структура организации.
• 1.2. Миссия организации.
• 1.3. Организационная структура организации.
• 1.4. Специализация и концентрация производства.
• 1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.
• 1.6. Учет и регулирование производственных процессов.
• 1.7. Персонал.
• 1.8. Информационная и нормативно-методическая база управления.
• 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы.
• 2. Ресурсные:
• 2.1. Поставщики.
• 2.2. Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.
• 2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.
• 2.4. Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.
• 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов.
• 3. Технические:
• 3.1. Патентованный товар.
• 3.2. Патентованная технология.
• 3.3. Оборудование.
• 3.4. Качество изготовления товаров.
• 4. Управленческие:
• 4.1. Менеджеры.
• 4.2. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».
• 4.3. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.
• 4.4. Фунционирование системы управления качеством в организации.
• 4.5. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.
• 5. Рыночные:
• 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.
• 5.2. Доступ к рынку новых технологий.
• 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров.
• 5.4. Эксклюзивность товара организации.
• 5.5. Эксклюзивность каналов распределения.
• 5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации.
• 5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.
• 5.8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
• 6. Эффективность функционирования организации:
• 6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж).
• 6.2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).
• 6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации.
• 6.4. Доля экспорта наукоемких товаров.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих; силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.