Управление знаниями. C чего начать. Цели и задачи управления знаниями

Управление знаниями на предприятии

Данные – любые так или иначе зафиксированные отражение действительности реально существующих объектов или явлений.

Информация – совокупность данных, относящихся к ситуации того кто их получает, т.е. интерпретируемые данные.

Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт. Результат – продукт или адекватно предсказать ситуацию событий на бирже.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания , т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80 . Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Трансформация знаний

неявные явные

неявные

явные

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация – это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация – когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация – это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

Корпоративные знания

Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на категории:

1. Знание бизнес-процессов в компании, сюда относится не только производственно-технологическая информация, но и соответствующая справочная, финансовая, юридическая документация, навыки и опыт персонала

2. Знание корпоративной культуры, при этом можно конечно говорить о корпоративных стандартах взаимодействия персонала компании с клиентами (правила процедуры) а также о принципах межличностных коммуникаций сотрудников.

Но основу корпоративной культуры составляют ценности, которые должны не декларироваться руководством, а разделяться сотрудниками компании, следовательно быть предметом постоянной работы с сотрудниками, как основа мотивации и основа командной работы.

3. Знание о внешней среде компании, состояние дел в сегментах рынка, где компании работают в данный момент

4. Ситуацию в перспективных рыночных нишах, привлекательных для компании в перспективе, а также в тех сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Очень важно своевременно получат достоверную информацию о конкурентах и о их действиях, а также информация о партнёрах, поскольку зная партнеров можно заранее проработать более выгодные пути взаимного сотрудничества. Не менее важна информация о клиентах, о законодательной среде, о политических изменениях на федеральных и региональных органах в различных регионах мира, всё это сильно влияет и на специфику ведения бизнеса.

5. Навыки применения информационных технологий. Сегодня применение информационных технологий для многих компаний необходимы. Часто информационные технологии неотделимы от деятельности предприятия. И каждый новый сотрудник должен как можно быстрее освоить информационные технологии, необходимые для деятельности, но и тем, кто работает давно должны совершенствовать….. постоянная модернизация стала неотъемлемой частью бизнеса. Личные знания сотрудников, такие знания содержат не только те компетенции на основе которых сотрудник занимает соотв. Должность, необходимую в работе, сотрудник может хранить информацию, которую он может не применять, но которая поможет помочь своим коллегам. Как мы знаем личные знания делятся на явные или неявные (скрытые), формализованные и неформализованные, кодифицированные и некодифицированные …, объём неявных знаний выше, чем явных и в этой связи понятна актуальность задачи, организовать на предприятии обмен неявными знаниями, а с другой стороны организовать на предприятии процесс формализации неявных знаний. Разумеется корпоративные знания большой комплекс информации, факторы тесно друг с другом связаны и тем не менее возможность управления знаниями существует

Принципы управления знаниями

В организации основой создания новых знаний и поддержание старых знаний является создание именно организационного контекста поддерживающего и способствующего созданию новых знаний, путём организационного научения. Ориентиром для работников, вовлечённых в процесс новых знаний является положения ориентированные американским центром производительности и качества (APQC) в 2000г.

1. Нельзя смешивать понятия данные, информация и знания

2. Знания в организации может быть двух видов (формализованные и неформализованные)

3. Главная проблема точно определить какие знания организации необходимы, где они находятся, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество.

4. Управление знаниями приносит успех, когда информация и знания проходят определённые этапы процесса, частности

5. Успешность инициатив по управлению знаниями зависит от чёткости и ясности ценностных установок (например по улучшению отношений с потребителем или по сокращению затрат времени на маркетинг и т.п.)

6. Технология – значимая составляющая управления знаниями, но важно, чтобы она была частью общесистемного подхода проведения изменений на основе управления знаний

7. Для обеспечения успешности управления знаниями необходимо устранить барьеры, препятствующие обмену знаниями, препятствующие взаимной учёбе и способствующей повторений ошибок прошлого, такие барьеры являются структурными – нехватка времени, громоздкие процессы, не знание источников или получателя знаний, неуверенность в достоверности информации и т.д.

8. Для повышение профессионализма и качества работы необходимо включить в саму работу обмен знаниями, приобретение знаниями и их многократное использование.

9. Передача лучшей практике наиболее распространённая и эффективная стратегия, которая большинство компаний выбрала для определения имеющихся у них знании и обмена знаний.

10. Культивирование и обмен знаниями является результатом успешной стратегии по управлению знаниями. Двумя обязательными условиям для развития культуры знаний является поддержка лидерства и практическая работа.

Формы создания организационных знаний

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы) . Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта. Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Сетевые формы создания знаний в корпорациях

Речь об образованиях, включающих совокупность взаимосвязанных компаний, подобные образования весьма эффективны в вертикально интегрированных компаниях (Лукойл). Весьма эффективным в частности сети в система ВИНК. Инициатива по формированию сетей берут обычно на себя крупные корпорации, поскольку это им выгодно (Microsoft, боинг, тойота, DELL…). Важную роль в распространении знаний играю обучающие сети, с их помощью:

1. Получают новые для себя знания (и не формализованные в том числе)

2. Обмениваются опытом

3. Приобретают новый подход к анализу проблем

4. Получают психологическую помощь и поддержку

В рамках обучающих сетей организуется совместная разработки и принятие решений, при этом реализуется довольно эффективная обратная связь.

Источники создания организационных знаний

Их делят на внешние и внутренние.

Внешние источники – публикации, внешний консалтинг, конференции, выставки, семинары, коммерческие базы данных, информация от рыночных агентов, отчёты о научных исследованиях, СМИ, интернет.

Внутренние источники – творческие работники, стратегий в организации, корпоративная структура, корпоративное управление, практический опыт работы, корпоративная культура, внутрикорпоративные издания, документированные процессы, интронет).

Список источников, сформированный сотрудникам департамента интегрированных систем управления одной из консалтинговых компаний. Внешние источники: СМИ, спецлитература, отраслевые обзоры, неформальные источники.

Внутренние регламенты и обычаи делового оборота компании или подразделения. Внутренние методики сбора и обработки управленческой информации. Системы стратегического планирования и управления инвестициями, она обеспечивается продуктом Project Expert. Система управления проектами Open Plam. Система управления взаимоотношений с клиентами CRM. Система календарного планирования Microsoft project. Системы управления жизненным циклом проекта CALS. Система управления знаниями LOTUS NOTES. Система автоматизированного учёта Access. Системы поддержки принятия решений.

Серьёзным внутренним источником знаний, являются проекты по управлению знаний, результатами реализации этих проектов являются хранилища знаний и справочники. Хранилища знаний являются кА внешних, так и внутренних знаний компаний, причём что важно структурированных знаний. Причём внутренние знания могут быть и справочного характера (например данных о дискуссиях, о результатах обсуждений, о высказываемых идеях). Справочники помогают пользователю выйти на необходимый источник знаний, такой источник э то либо документ либо специалист, справочники доступны почти всем работникам компании, он способствуют созданию культурной среды, ориентирующей работников на создание, обмен и использования знаний. Часто по результатам поиска знаний назначаются очные встречи конференции, форум, формируются внутренние сети.

Утверждается, что до 70% знаний передаётся неформальным путём. В базах знаний как правило отсутствует информация о причинах срыва, неудач и провалов, при общении эти проблемы обсуждаются.

Делают акцент на кодификации (формализации знаний), на стратегии персонализации, сосредоточенные на источниках неявных знаний. Нужно сочетать и то и другое, но акцент может оказать очень существенным и зависит от конкретной организации. В качестве примера отдачи реализации проекта управления знаний проведём следующее:

Компания Тексус – инструментс, в этой компании, обнаружив заметную разницу в производительности своих заводов, развернули работу по повышению производительности на уровне лидера. Первая итерация позволила сэкономить 500000$, каждый из двух последующих дала тот же результат.

Компания Шеврон создала 12 команд для определения знаний, необходимых для сокращения расходов (1992г), за первый год только одна из этих команд дала 150000$.

Процесс управления знаниями

Знания являются стратегическими ресурсами компании и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т.е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании могут быть следующие:

1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)

2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)

3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)

4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)

5. Процесс (производство, реализация)

6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)

7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда)

Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен:

1. Поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища

2. Передача знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам

3. Создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников

4. Усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации

5. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играет интронет. Действительно возможность этой сети переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.

Важны все имеющиеся в компании коммуникации, т.ч и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам прежде всего необходимо научиться слушать . Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей. Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.

Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.

Заметим, что в случает таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше .

Использование знаний. Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, т.е. по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, т.е для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.

Можно выделить 3 основные задачи управления знаниями в процессе их использования:

1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в т.ч и в процессах принятия решения

2. Обучения сотрудников с целью…

3. Продажа знаний

Для использования знаний необходимо:

1. Найти его

2. Получить к нему доступ

3. Применить его правильно

Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.

Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.

Продажа знаний подразумевает прежде всего продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.

Для вовлечения интеллектуальных активов в хозяйственный оборот необходимо:

1. Аудит активов

2. Экспертиза

3. Получение и сбор охранных документов

4. Оценка интеллектуальных активов и ввод их в бухгалтерский учёт

Компетенция

Измеритель степень владения работником знания – это их компетенция. Компетенция – это основанная на имеющихся знаний понимание того, что необходимо для работы. Повышение компетенции работников – конечная цель процесса управления знаний.

Аудит знаний в организации может быть проведён по разным причинам, но как бы то не было если организация собирается внедрить проект по управлению знаний, то на начальном этапе аудит знаний является обязательным мероприятием. Как правило компания, проводящая аудит знаний ставит перед собой вопросы следующего списка:

1. Каковы наличные ресурсы знаний и каковы потребности организации знаний

2. Где находятся эти ресурсы, кто из специалистов компании ими обладает, кто их использует

3. Какие пробелы имеются в ресурсах знаний, в каких ситуациях информация дублируется, где информации недостаёт

4. Каким образом реализуется движение потока знаний в организации

5. Какие существуют в организации барьеры на пути движения знаний

6. Как сказывается текущее использование собственных ресурсов знаний на результаты бизнеса, в каких случаях затраты в этой области затраты следует сократить, а в каких увеличить

Основные этапы аудита знаний:

1 этап – подготовительный: оценка организационной культуры, в частности выяснение поддерживает ли культура создание знаний, обмен ими, их повторное использование, поддерживает ли инновации, на сколько эффективны в этом смысле социальная сеть организации

2 этап – проведение аудита знаний:

Формулировка целей аудита, последующая реализация проекта по управлению знаний или выявление знаний, оценка индивидуальной компетенции…

Определение наличных ресурсов знаний и потребность организации в знаниях (сбор, анализ, измерение, оценка явных и неявных корпоративных знаний) проводятся путём бесед со специалистом, при этом используются различные формы учёта ресурсов, в т.ч. баланс, дискуссии и т.п.

Разработка инвентаря знаний, т.е категоризация явных и неявных знаний

Анализ потока знаний. Потоки знаний связывают людей, технологии и процессы. На этом же этапе устанавливается нехватка и дублирование знаний, устанавливаются факты лучшей практики, выясняются какие барьеры имеются на пути использования знаний.

Аудит знаний для специалистов, работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями.

3 этап – анализ результатов:

Создание карт знаний (карта знаний – это визуальное представление знаниевых активов, какие они есть, где находятся, как реализуются потоки знаний)

Представление результатов аудита знаний в форме отчётов (составление обзора руководства презентации и т.п.)

5 этап – разработка основ стратегии действий после внедрение рекомендации по итогам аудита.

Что целесообразно учитывать в процессе аудита знаний. Аудит это процесс непростой и затратный и в этой связи время и ресурсы, затраченные на удит знаний должны постоянно согласовываться с целями аудита. Все этапы аудита должны сопровождаться специальной документацией (протоколы, фиксирующие собираемые данные). Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита, дело в том, что как правило проблема имеет не единственное решение и при выборе решения можно руководствоваться разными критериями. Эксперты в области управления знаний рекомендуют использовать критерии реалистичность, достижимость и управляемость. Информацию лучше представлять в позитивном ключе, чтобы получить поддержку всего коллектива и в первую очередь высшего руководства. Неявные знаний требуют особых подходов и это учитывать. Нужно отчётливо понимать, что аудит знаний это первый шаг по разработке стратегии по организации по управлению знаний. Часто методика проведения аудита знаний является частью стандарта организации по управлению знаниями.

Стратегия в управлении знаниями

А разных корпорациях используется разные виды работ и работы затраты.

Управление знаниями становится реальным конкурентным преимуществом в организации, позволяющим надеяться на победу в конкурентной борьбе, при этом управление знаний в каждой компании решать 2 главные задачи: тактическую – задачу повседневного использования знаний в ответ на требования рынка и внутренних нужд компании; стратегическую компанию, связанную с разработкой стратегии формирования человеческого капитала, соответствующего стратегическим целям компании. Понятно, что тактическая задача заключается в формировании и реализации процесса управления заданиями, в определении этапов этого процесса, содержание этапов, распределение ответственности за получение, обновлении и распространение знания, ответственность за обучения сотрудников с целью использования знаний при выполнении служебных задач. Что касается стратегической задачи, то прежде всего она связана с представлением о персонале компании как об основе её успешного существования, а не как о возобновляемом ресурсе и с понимаем того, что в долгосрочной перспективе интеллектуальный капитал или человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, а в интеллектуальном капитале основой является человеческий капитал. В долгосрочных планах копании в последнее время всегда присутствует составляющая управления знания, разумеется она должна быть увязана с миссией и должна предусматривать целый комплекс действий по формированию и развитию инновационной системы, основной составляющей которой является инфраструктура знаний, обучение персонала с соответствующим материальным и в частности финансовым сопровождением инициативы проектов по управлению знаниями. Разумеется в каждой компании используются свои специфические подходы по формированию стратегии по управлению знаний, однако при этом составляет интерес те подходи, которые на сегодняшний день апробированы и успешно использованы на практике.

Исследования проведённые выделяют 6 стратегий управления знаний:

1. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия, она используется организациями, где понимают, что управление знаниями и их распространение являются решающим для способности организации конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт, а управление знаниями как фактор позитивно влияющий на прибыльность организации. Типичным примером являются консалтинговые компании. Консалтинговые фирмы зарабатывают знаниями.

2. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это из наиболее часто используемых стратегий, в центре её внимания подходы к регулярному повторному использованию знаний, к передаче лучшей практики с целью её использования для совершенствования операций, продукций или услуг, при этом происходит обмен явными и неявными знаниями и этот обмен позволяет получать компании дополнительный доход.

3. Стратегия знаний, ориентированная на потребителя. В центре внимания этой стратегии – приобретение знаний потребителями, развитие и передача знаний и понимание потребности клиентов, их предпочтения и прочего прочего. Всё это вместе взятое как правило увеличивает рост продаж, обусловленный более тесными отношениями с клиентами. При реализации этой стратегии часто используются современные информационные технологии (CRM). Довольно дорогая технология.

4. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Стратегия базируется на представлении, что обладателями знаний являются люди и в этой связи именно людей – обладателей знаний необходимо поддерживать и одновременно возлагать на них ответственность за идентификацию, поддержание и расширение собственных знаний, при этом от людей ожидают понимания необходимости обмена знаний. В организациях, реализующих такую стратегии, считаю что работники это наиболее ценные активы организации и потребности использования знаний работников является центральной для пользы компании. В подобных организациях широко используются такое подходы как создание сообществ практиков, создание команд и целевых групп, ответственных за состояние организационных знаний.

5. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. В этом случае основное внимание уделяется управлению интеллектуальными активами (патенты, технологии, операционные и управленческие практики, организационной соглашение и отношение с клиентами). Эффективное использование этих активов позволяет организации увеличивать свои конкурентные преимущества

6. Стратегия инноваций и создания знаний. Здесь в центре внимания инновации и создания новых знаний в результате исследований, создание уникальных знаний и опыта повышает конкурентоспособность организации. Часто организация использует не одну, а несколько стратегий одновременно, выделяя как правило среди них приоритетные.

Интеллектуальный ресурс компании.

В литературе и в мировой и в Российской часто использую такие термины как интеллектуальный капитал, интеллектуальный ресурс, интеллектуальные активы и т.п.. Понятно, что при этом речь идёт о нематериальных ресурсах компании, при этом понятие интеллектуальные ресурсы рассматриваются как синонимы. Строго говоря это совершенно неверно. С точки зрения бухгалтерского учёта активы это ни что иное как учётная категория, обозначающая материальные и нематериальные ресурсы принадлежащей компании. Актив может быть поставлен на учёт, а ресурс гораздо более широкое понятие чем актив, часть интеллектуальных ресурсов действительно являются активами, это патенты, торговые марки, авторские права, базы данных. Программное обеспечение, методика, правила, компании, бизнес-процессы.

Часть интеллектуальных ресурсов, которые связаны с неявными знаниями к активам никак не относится, компания имеет право собственности на интеллектуальные активы, принадлежащей её, но на интеллектуальные ресурсами правами собственности не обладает, а источником являются все интеллектуальные ресурсы, т.е компания имеет сотрудника и оплачивает труд.

В связи со сказанным надо чётко понимать как используется термин материальные активы и материальный ресурсов в том или ином контексте, мы часто будем использовать термины интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы как тождественные, понимая из самого смысла сказанного когда речь идёт об активах, а когда о ресурсах.

Существует ряд подходов к определению сущности понятия интеллектуального капитала. 3 составляющие: человеческий, организационный, потребительский. Человеческий – это знания, умения, моральные ценности сотрудников, их культура труда, лидерские качества, способность работать в команде, способность работать в экстремальных ситуациях. Организационный капитал – система управления, техническое программное обеспечении… Потребительский – это знания о клиентах, совокупность связей и устойчивых отношений с клиентами. Эйнем Брокер выделяет 4 составляющих неосязаемых активов: человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктура, положение на рынке… Права на интеллектуальную собственность – это патенты… Инфраструктура – это технологии, методы и процессы, лежащие в основе деятельности организации, методы управления персоналом, база данных, системы коммуникаций и пр.. Положение на рынке или рыночные ресурсы это все ресурсы, связанные с рыночными операциями, в частности это марочное названия товаров, приверженность покупателей торговой марки, приверженность компании, рыночные контракты и соглашения. Видно что принципиально приведённые определение сущности интеллектуальных капиталов не отличаются в содержательном плане, а отличаются лишь подходом к структурированию.

Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.

Отрыв от других конкурентов… и обереганием, по средствам возведения дополнительных рыночных барьеров. Центральная компетенция фирмы NIKE дизайн и маркетинг. Центральная компетенция фирмы Хонда – двигатели, фирмы canon точная механика и оптика. Одна из компетенций современного бизнеса заключается в переводе на субконтракт всего второстепенного вплоть до функции бухгалтерского учёта, закупок и управления персоналом. Не сохраняйте ничего в собственности. Сосредотачивайтесь на свеем главном бизнесе.

Источником центральной компетенции могут быть материальные и нематериальные, причём понятно, что это уникальные ресурсы. Отметим, что материальные ресурсы бывают уникальными, например, Газпром и Норильский никель. Материальные ресурсы бывают уникальными, однако чаще всего их можно приобрести на рынке за деньги. По сравнению нематериальными ресурсами, материальные гораздо проще заменить. Интеллектуальные ресурсы представляют собой наиболее важные стратегические активы компании.

Истинная стоимость интеллектуальных ресурсов заключается в доходах, которые они могут генерировать, в вовсе не в связанных с ними затратах. Мы уже отмечали, что разница между рыночной стоимости и стоимости её нематериальных активов, может рассматриваться как один из показателей как…. От 6 до30% приходится на материальные активы, упомянутые в традиционных балансовых отчётах. Разумеется это утверждение справедливо не в условиях кризиса. В условиях кризиса, в условиях биржевой паники, разумеется эти оценки неправомочны.

Следствием указанных обстоятельств является то, что до 50 % инноваций, произведённых современной компании приходится на нематериальные сферы (НИОКР, обучение персонала и т.п.). Значительное расхождение между рыночной стоимости компании и данными финансового учёта (балансовая) позволяют использовать в качестве формального измерителя нематериальных ресурсов компании как называемый Q – тобина . В этом индексе наряду с опасением брокеров, мнением экспертов, дефекты рынка отражены косвенно и нематериальные активы, т.е. интеллектуальный капитал. Q>1 (реально 10,20,30) означает, что рыночная стоимость превышает балансовую, стало быть имеются незарегистрированные в балансе активы или компания переоценена на рынке, на рынке надувается пузырь. Q< 1, что компания возможно не дооценена на рынке (а может быть она просто плохо управляется).

Универсальных методов измерения интеллектуального капитала нет. Тем не мене на практике используется много подобных методов, их можно распределить по 4 группам:

1) Методы прямого измерения. Методы баз-ся на оценке в ден. Величинах отдельных составляющих интеллектуального капитала, после чего прямым суммированием находится общая оценка. Недостатком метода является то обстоятельство то, что инт. ресурсы не аддитивны. (если имеется 2 колеса от велосипеда и все остальное то оценивать можно по разном – если вы можете собрать велосипед целиком то цена может быть более высока, нежели за колеса).

2) Методы рыночной капитализации. (МСМ). В этом подходе исчисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственными капиталами её акционеров. Полученная величина и рассматривается как стоимость интеллектуального капитала. Метод очень удобный, но представляет собой чрезвычайно грубую оценку. Рыночная стоимость компании показывает сколько сегодня покупатели готовы заплатить (возможно, из-за шума вокруг компания, или из-за мнения на бирже, что компания стоит дорого).

3) Группа подхода отдачи на активы. (ROA). Отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период (за 1 год) делят на стоимость материальных активов компании и сравнивают с аналогичным показателем для отрасли в целом и считают что различие представляет собой дополнительный доход от использования интеллектуального капитала компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования полученного денеждного потого определяют стоимость интеллектуальных ресурсов компании.

4) Методы, не предполагающие стоимостных результатов. Методы подсчета очков. (SC – Score Cut). При применении метода идентифицируются различные составляющие НМА, им присваиваются значения индексов или индикаторов и совокупный результат подсчитывается в виде совокупного числа очков. Т.о. удается ранжировать интеллектуальные капиталы различных компаний.

С позиции оценки стоимости интеллектуального капитала наиболее приемлемы методы MCM и ROA. Они показывают сколько потенциальный покупатель готов заплатить(MCM), а ROA показывает какова стоимость инт. капитала. Совершенно понятно, что методы не работают когда необходимо стоимость интеллектуального капитала отдельных подразделений компании.

Инт. Капитал есть смысл оценивать потому что:

1) Наличие аргументированных данных о стоимости инт. капитала позволяет оценить стоимость бизнеса в целом.

2) Оценка стоимости инт. капитала важна с точки зрения обеспечения эффективного менеджмента. Поскольку результативное управление должно подразумевать возможность количественной оценки результатов.

3) Информация о стоимости инт. капитала дает более полную характеристику компании и её потенциала, а это в свою очередь может способствовать росту инвестиций в предприятие

Рассмотрим более подробно расчет стоимости инт. капитала компании методом ROA (Return on Assets).

Мы хотим оценить стоимость инт. капитала конкретной компании. Начнем с того что:

1) во первых, рассчитаем среднюю прибыль до налогообложения за последнии 3 года. Допустим, что она равна 160 млн. руб.

2) Определим по балансу этой компании среднюю стоимость её материальных активов на конец года за те же последние 3 года. Допусти, что получилась величина 420 млн. руб.

3) Находим рентабельность материальных активов (среднюю за последние 3 года). Это и есть ROA - деление прибыли на стоимость активов. (160/420)*100%=38.1%

4) Выясняем среднеотраслевую рентабельность материальных активов за последнии 3 года. Допустим, что она равна 18%.

5) Рассчитываем доход от нематериальных активов. Для этого умножаем среднеотраслевую рентабельность на среднюю стоимость материальных активов фирмы и вычитаем полученную величину из реальной средней прибыли до налогообложения. 160 млн. руб. – (420млн. руб./18*100) = 84.4 млн. руб.

6) Находим среднюю за те же 3 года ставку налога на прибыль и умножаем её на полученный результат, определяя тем самым налог который необходимо оплатить. Допустим, что средняя ставка налога – 35%. Тогда нам необходимо с прибыли от интеллектуального капитала 84.4*0,35 = 29,54 млн. руб

7) Находим прибыль от нематериальных активов после вычета налога. Вычитаем из суммы прибыли налоги получаем 54,86 млн. руб.

8) Известно прибыль чистая. Рассчитаем чистую приведенную стоимость прибыли от инт. капитала (а это и будет его величина) Разделив прибыль на соответствующую ставку дисконта. Допустим, ставка дисконта равна 30%. Тогда получаем 54,86/0,3 = 182,87 млн. руб. это и есть стоимость (оценка стоимости) интеллектуального капитала исследуемой компании. В данном случае под ставкой дисконта подразумевают процентную ставку, под которую данная компания может привлечь деньги инвесторов. Т.о. рассматриваемым методом можно стоимость интеллектуального капитала. Само собой стоимость может отрицательной. При плохом управлении рентабельность материальных активов компании может оказаться меньше среднеотраслевой.

Система регулярного управления знаниями.

Наиболее эф-но знания в компании управляются, когда создана система управления знаниями. Системой регулярного управления знаниями будем называть набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур призванных повысить эффективность сбора хранения, распространения и использования информации ценной с точки зрения компании.

В классическом походе управление знаниями включает в себя 5 фундаментальных процессов:

1) Создание (результатом чего является появление нового знания)

2) Поиск (поиски представления неявных знаний в явной форме, что позволяет использовать индивидуальные знания коллективно).

3) Систематизация (т.е. классификация и категоризация знания с целью их последуюшего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет поддержания соотв-х процессов).

4) Доступ (действия, посредством которых знания запрашиваются или доставляются конкретному пользователю).

5) Использование (т.е. применение знания в конкретной работе, при принятии решения, при выборе и реализации возможностей)

При реализации проекта по созданию системы регулярного управлении знаниями обчно реализуются следующие этапы:

1) Выделение области применения знание. Т.е. той области, где система управления знаниями принесет организации максимальный эффект.

2) Определение ключевых показателей эффективности системы и проведение замеров до изменений и заданию целевых показателей после применения.

3) Выбор оптимальных инструментов и подходов в областях:

Выявления (методы поиска источников)

Создания (специализированные подразделения, деловые сообщества, сообщества, лучшей практики, конкурсы, соревнования и т.д)

Приобретения (способы получения, бенчмаркинг, оценка)

Хранения (структура, способы хранения, процедуры обновления и актуализации, процедуры поиска)

Распространения (конференции, семинары, аналитические записки, наставничество, обучения действиям, создание порталов и т.п.).

4) Создание процедур мотивации, и вовлечение персонала в процедуру управления знаниями.

5) Инициализация процессов управления знаниями (запуск).

6) Оценка эффективности (контроль).

7) Совершенствование системы управления знаниями.

Структурно все вышеперечисленной можно представить след. образом

На практике наиболее популярными направлениями является:

1) Лучшей практики в самой в компании.

2) Повышение эффективности обучения в самой компании.

3) Сбор идей и информации для создания новых товаров.

4) Формирование библиотеки выполненных работ (для минимизации повторов и нерационального использования ресурсов и времени).

5) Оптимизация информационных поток на предприятии.

6) Сокращение числа уровней управления и повышение эффективности деятельности управленческой структуры.

7) Создание новых знаний и подходов.

8) Формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.

Обучающиеся организации .

Способность организации адекватно и творчески реагировать на изменения в окружающем мире зависит в частности от её способности от её способности обучаться.

Ари Гус занимавший в течении 38 лет высшие должности корпорации Shell обратил внимание, что средняя продолжительность жизни компании от создания до закрытия составляет около 40 лет (речь идет о тех компаниях которые значительное время плодотворно существуют). Однако, есть ряд компаний эффективно работающих и после 100 и 200 лет деятельности. Разумеется, сам по себе возраст организации не является гарантией её сегодняшней успешной деятельности. Тем не менее, анализ существующих тенденций, базирующийся на анализе успешных компаний с большим времени жизни, приводит к выводу, что большая часть компаний погибает преждевременно из-за неспособности обучаться и связанной с этим неспособностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Обнаружено, что долгожители в мире компаний имеют 4 общие черты:

1) Чуткое отношение к окружающей среде (к изменениям в ней), что определяет их способность к обучению.

2) Высокая степень сплоченности , идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии. Именно ценности компании являются фундаментом этих характеристик.

3) Толерантность, к новым или противоположным идеям или видам деятельности (часто ведущая к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть общее состояние внешней среды организации.

4) Консервативное финансирование , сдерживающее рисковые инвестиции компании.

Один из вариантов классификации форм обучении можно записать так:

1) Поддерживающие

2) Переходящие

3) Прогнозные

4) универсальные

К поддерживающим формам можно отнести:

Отработанная система поступления и анализа предложений от сотрудников организации.

Процессы, происходящие в самоуправляющихся рабочих группах.

Вся совокупность используемого в организации статистического контроля.

Сравнительное определение эффективности

Переходящие методы :

Повышение квалификации

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание - сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации - в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы - интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу - планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала - уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями - не роскошь, а жизненная необходимость . Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень - не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях - обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников - «мозга компании», а в перспективе - создать самообучающуюся организацию . В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии - сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management ) включались следующие подсистемы:

делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) - обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;

обучения и развития - обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;

организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников - обеспечивает создание новых знаний;

внешних и внутрикорпоративных коммуникаций - обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов - и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем - обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация - это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках - и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации - необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности - как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины . Наши выводы:

процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;

коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;

перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;

уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

Знания - это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания - органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);

на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);

предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);

производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);

ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);

ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия : она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции - основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1 ).

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия .

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений - «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

сбор данных/поиск информации;

использование отобранной информации для разработки инновационных решений;

передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;

не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;

обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;

оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы) Корпоративный уровень Сбалансированная система показателей Стратегическая карта завода Ускоренное эволюционное развитие НKM3 Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия) Материалы балансовых комиссий Корпоративная культура Корпоративная газета «Вестник НКМЗ» Научно-техническая информация Банк научно-технических знаний и нормативной документации Научно-техническая библиотека Патентно-информационное обеспечение специалистов Информация, прошедшая анализ и синтез (знания) Материалы НТЭС Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп Информационно-аналитические обзоры Документация на объекты интеллектуальной собственности Данные корпоративных информационных систем Техническая подготовка производства Производство Управление качеством Технико-экономические показатели (ТЭП) Управление стоимостью Маркетинг Финансы Бухгалтерский учет Управление персоналом Экономическая безопасность и др. Система дистанционного обучения и самообразования Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов Информация из внешней среды Финансовая информация Законодательство Сайты деловых партнеров Мониторинг СМИ Сведения о конкурентах Основное делопроизводство Приказы, распоряжения, совместные решения Тематическая информация Информационные сайты подразделений Справочная информация Заводская информация Календарь Транспорт Связь Госучреждения Телефонный справочник Прогноз погоды и др. Акцент дня, новости NKMZinfo Информация о важнейших событиях предприятия Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц Информационная безопасность Информация для пользователей: информационно-вычислительной сети (ИВС) администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации - в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний . Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

Сбор информации.

Формирование баз знаний.

Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge ), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур , которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники - «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера - такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

связь со специалистами внутри предприятия;

размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации - объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база» . Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете - с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого - оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация - релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3 ), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия - стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4 ). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов - междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов - описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача - разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы - эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности - «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау - гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты - не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении - своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания - задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее - выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе .

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они - в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» - опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой , ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний - преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе - накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше - решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять - «копить» - буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» - без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp ) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society ) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study ). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики. Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, - вне зависимости от их размера. К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR ), а у 68% - нет для этого целевых бюджетов. Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») - нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»! Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным - до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» - не важно, по какой причине - вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания - информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы - знания - для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями - защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе - накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;

регистрация торговых марок;

заключение лицензионных/франшизных соглашений;

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент* на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.

Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:

невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);

сложно доказать факт использования (смеси, композиции);

публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации - внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа , разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также - кто из работников получает право доступа к ней);

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа - комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

• формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

  разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;

  разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);

  координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;

  контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.

Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.

Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.

Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации .

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователей включают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор - обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров .

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз» . Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;

рассчитывают коэффициент вероятности атаки;

проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) - в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation - Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков - это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется - в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;

разрешительная система допуска-доступа;

система антивирусной защиты;

система резервного копирования и восстановления информации;

система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,

обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

«Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;

«Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, - в документированном и электронном виде»;

«Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

«Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» - для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;

«Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» - для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

при подготовке и переподготовке работников различных профессий;

во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, - задача каждого.
___________
* Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:

придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;

диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);

получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);

создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);

Функции управления знаниями

Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);

Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:

знания о покупателе;

знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;

знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;

знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;

знания о финансах;

знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.

Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.

Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;

Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;

Создание новых знаний – например, покупка и аренда.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.

Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).

Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.

Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.

Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:

1.1. Определение знаний;

1.2. Приобретение знаний;

1.3. Накопление знаний;

1.4. Развитие знаний.

1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:

рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;

потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;

продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;

сервис – покупка, обслуживание, ремонт;

управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;

работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.

Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.

1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:

выбор источников знаний;

отбор и сосредоточение значимых сведений;

получение новых знаний.

Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.

1.3. Процесс накопления.

Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:

классификация знаний;

кодификация знаний;

обеспечение доступности знаний.

Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.

Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».

«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.

«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.

«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.

«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.

Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.

1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.

Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.

Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:

поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

передача знаний путём использования новых информационных технологий;

создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.

Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.

Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:

создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);

обучение сотрудников;

продажа знаний.

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.

Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.

Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:

1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;

2.Выбор компании для сравнения;

3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;

4. Анализ информации;

5. Адаптация и применение лучшего опыта.

Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.

Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.

Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.

Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.

Условия эффективного обмена знаниями

Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.

К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:

информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;

трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);

нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.

Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.

С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.

Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .

В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:

у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;

лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;

руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;

служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начина­ют наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;

используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;

лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;

Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:

нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;

увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;

акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;

откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;

используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;

формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;

удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;

назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;

всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.

Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.

Синдром «стыдливой мимозы»

не думаю, что я знаю, что то особенное;

никому не будет интересно, что я знаю и делаю;

на свете много настоящих профессионалов.

2. Синдром звёздной болезни

вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;

не потерплю, чтобы меня проверяли;

не могу тратить время на ваши вопросы.

3. Синдром «изобретено не у нас»

у нас здесь всё иначе;

кроме нас самих, никто нас не понимает;

наши проблемы уникальны.

4. Синдром настоящих профессионалов

успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности

настоящие профессионалы не нуждаются в советах

если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас

Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:

1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);

2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями

3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.

Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.

Как искоренить страх и бездействие:

1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;

3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;

4. поощрять открытую коммуникацию;

5. предоставлять людям второй шанс;

6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.

Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.

Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.

Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.

Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.

Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:

Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.

Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.

Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.

Управление знаниями (УЗ) – это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают в себя курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями.

Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенных для внутреннего управления знаниями, которые входят их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива, и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

Управление знаниями имеют долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века, начинают формироваться адаптация специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы.

В 1999 году был введен термин управление знаниями на индивидуальном уровне; который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают в себя людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленным, конкретным и цельными.

Управление знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer – CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO управлять и увеличить нематериальные активы своих организаций. Постепенно, CKO заинтересовался практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор “Гарвард бизнес ревью”, опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования, снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

• Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
• Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
• Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания, и факторы окружающей среды, как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистемы.

Независимо от школы, к основным компонентами УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

• сообщества практиков;
• анализ социальных сетей;
• интеллектуальный капитал;
• теория информации;
• сложность науки;
• конструктивизм;

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение с помощью исследований которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы, представить в научные журналы реальную практику.

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляют собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знание о том, что человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.

Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.

Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существует значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса.

Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знаний экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае, эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация).

Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных, для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к не явному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствует общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают в себя:

• Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
• Сторителлинг (как средство передачи знаний);
• Кросс-проектное обучение;
• Пост-операционные;
• Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
• Сообществ практиков;
• Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
• Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
• Лучшие практики передачи;
• Ярмарки знаний;
• Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
• Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятной или обструктивными для обмена знаниями);
• Отношения учитель–ученик;
• Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
• Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
• Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
• Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное “поле” и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
• Интер-проектная передачи знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

• Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
• Достижение более коротких циклов развития;
• Содействие и управление инновациями и организационного обучения;
• Использование экспертиз в организации;
• Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
• Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
• Решения неразрешимых или злободневных проблем;
• Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории)

Технологии управление знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

• Групповые – технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был “Lotus Notes”: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
• Рабочего процесса – инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
• Управление файлами/содержанием – системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, “Документум”) или с поддержки веб-контента (например, “Interwoven”), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
• Корпоративных порталов – веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
• Дистанционное обучение – позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать в себя планы уроков, мониторинга прогресса и онлайн-классы.
• Планы и планирование – и актуализация, например, Майкрософт Проджект который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
• Телеприсутствие – позволяет людям проводить виртуальные “лицом к лицу” встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс – это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов.

Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

PMBoK (или руководство PMBoK ) руководство к своду знаний по управлению проектами , один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами ) и руководящих принципов проектного управления . Этот всеобъемлющий документ по управлению проектам описывает нормы , методы , процессы и практики в профессиональном управлении проектами . Как описано в руководстве PMBoK , эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами . PMI является администратором процесса , но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность ; информация , содержащаяся в PMBoK – это кульминация информации , собранная от разных специалистов и экспертов .

PMBoK был впервые создан более 25 лет назад , в 1983 году , и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK .

Содержание свод правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того , что представляет собой проект ), концепции жизненного цикла проекта , и детальный обзор процессов управления проектами , которые проходят в течение процессов у правление проектами .

Цели и задачи управления знаниями

Управляя знаниями, организация старается достичь следующих основных целей:

Создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

Превратить организацию в самоорганизующуюся систему;

Максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Зачем превращать организацию в самоорганизующуюся систему? Самоорганизующаяся система – приспосабливающаяся система. Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами и схемы их подчинения и т. д.

Рассматривая самоорганизацию как основу творческого потенциала компании, американские специалисты в области принятия управленческих решений и креативности организаций М. Рубинштейн и А. Фирстенберг отмечают ряд существенных свойств самоорганизующихся систем. Так, первое свойство – адаптация. Организация как система приспосабливается к изменяющейся ситуации и рыночным условиям.

Второе свойство – постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив – чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок».

Третье свойство – возможность диверсификации внутри системы. Индивидуумы и автономные команды устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью общей цели организации. В организациях, занимающихся бизнесом, самоорганизующаяся команда – мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники из других структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями, например, часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая роль индивидуумов и переводя их на более высокий уровень генерирования и обмена знаниями.

Управление знаниями в организации создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, а профессиональный опыт становится своего рода активами организации. Система управления знаниями задает основу для решения задачи мотивирования, удовлетворяя изначально существующую потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном обогащении. Направленность на человека является сущностной характеристикой системы управления знаниями. Результативность бизнеса есть в конечном счете производное от актуализации желаний, компетенций и знаний персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности.

Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.

Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:

1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения;

2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.

Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это.