Структурная схема предприятия образец. Линейная организационная структура управления предприятия

Я часто слышу сравнение надежного бизнеса со швейцарскими часами. Они прочные, стабильные, являются атрибутом статуса. Но главное часто кроется в мелочах, которые мы не замечаем. Часы надежные из-за механизма функционирования, из-за системы, которая определяет движение каждой стрелки. Как и швейцарские часы, бизнес не должен требовать вашего постоянного внимания . Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы лишь изредка поглядывать на свой бизнес и проверять, все ли идет по плану. Если компания не требует постоянного внимания владельца, то ценность и стоимость такого актива возрастают в разы.

Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности , поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.

Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».

Организационная структура на оргсхеме

Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.

Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого . Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.

Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.

Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:

1. Административная функция

Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.

2. Функция построения и персонала

Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.

3. Функция распространения

4. Финансовая функция

Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.

5. Производство

Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.

6. Качество и квалификация

Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России. Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.

7. Связи с общественностью или PR

Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.

Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.

Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.

Развитие организующей схемы

Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно , без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.

После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:

1. Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
2. Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
3. Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
4. Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
5. Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.

Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.

Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис.1. Схема линейной структуры

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области

деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций,непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Рис. 2. Схема функциональной структуры.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

При руководителях создаются "штабы", т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие

специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Рис. 3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.

Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

1.Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 3. Специализация и компетентность 4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок 6. Ориентация на ценовую конкуренцию1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Оперативность принятия решений 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);по ориентации на потребителя (потребительская специализация);по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из основных форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 4. Схема продуктовой структуры управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Функции руководства производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, ответственному за данный тип продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать ориентированную на потребителя организационную структуру, в соответствии с которой все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Рис. 5. Схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,- индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным построение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает как связь предприятия с клиентами, так и связь между подразделениями предприятия.

Рис. 6. Схема региональной организационной структуры

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны. В свою очередь, они делятся на более мелкие подразделения, а те - на еще более мелкие блоки.

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них - противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Матричная организационная

структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Рис. 7. Матричная схема организационной структуры предприятия

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т. е. сплоченность коллектива.

Принципы интрапренерства (внутреннего венчура). Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства. Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие предпринимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятельность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени.

В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения.

Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.

Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы (на практике - до 150% заработной платы).

Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других источников и впоследствии получает большую долю прибыли от проекта в случае его успеха.

Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать "ценные бумаги", имеющие хождение внутри предприятия (так называемые "мнимые" акции).

Интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной активности компании.

Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресурсов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - иначе возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Блоки системы менеджмента: общее и техническое руководство, управление финансовой деятельностью, материальными ресурсами, персоналом и социальным развитием, капитальным строительством и транспортом. Организационная структура управления цехом "Сарс".

курсовая работа , добавлен 10.06.2011


Подсистемы оперативного управления производством. Подсистема управления материальными потоками, технологией, качеством продукции. Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистем управления ОАО "Газпром", характеристика деятельности.

курсовая работа , добавлен 11.01.2010


Понятие организационной структуры управления на предприятии. Характеристика сущности организации управления производством и оценка факторов, ее определяющих. Разновидности организационных структур управления производством, их преимущества и недостатки.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Сущность, понятие и классификация организационной структуры управления персоналом. Линейно-функциональная структура цеха производства динамной стали ОАО "НЛМК". Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.11.2011


Организационная структура управления предприятия ОАО "Техноприбор", его миссия и цели на рынке. Исследование соответствия целей и функций. Направления проектирования организационной структуры управления. Описание новой модели организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 09.04.2015


Анализ организационной структуры управления предприятием на примере турфирмы ООО "ДАН Трэвел", ее структурные подразделения и функции, закрепленные за ними. Выбор руководства предприятия из лучших сотрудников. Перечень их должностных инструкций.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Особенности организационной структуры управления ОАО "Новосибирский речной порт". Экономический механизм управления производственно-хозяйственной деятельностью. Взаимоотношения главной бухгалтерии и финансового отдела с подразделениями предприятия.

отчет по практике , добавлен 10.11.2013

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

(рис. 2.3) - одна из простейших организационных структур управления. Схема построена по принципу «результат - треугольник». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис. 2.3.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.4.

Рис. 2.4.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис. 2.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» (рис. 2.5), для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России (рис. 2.6).

Как видно из рис. 2.5, во главе организации стоит руководитель- единоначальник, каждое подразделение имеет начальника, через которого проходят все команды управления. В результате структура управления организации «Коми энергосбытовая компания» полностью соответствует основным критериям линейного управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);

Рис. 2.5.

Структура управления организации «Коми энергосбытовая компания»

Рис. 2.В. Структура управления организации «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России

• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рис. 2.7.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Примером предприятия с функциональной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел (рис. 2.8). Как видно из рисунка, в организации ООО «СтройХолдинг» специалисты одного профиля объединены в отдельные подразделения. Такое разделение позволяет значительно повысить эффективность управления компанией.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:
• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительная процедура принятия решения;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами (рис. 2.9).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис. 2.8.

Рис. 2.9.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры - это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС) (рис. 2.10), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки линейно-функциональной структуры:
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

Рис. 2.10.

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Как видно из рис. 2.11, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные

Рис. 2.11.

же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура ВУЗа (рис. 2.12).

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества матричной структуры:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
• усиление контроля за отдельными задачами проекта;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры:

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

Рис. 2.12.

• присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ;
• необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Контрольные вопросы

• 1. Каковы цели менеджмента организации?
• 2. Каковы задачи менеджмента организации?
• 3. Каковы функции менеджмента организации?
• 4. В чем заключается управленческая деятельность в организации?
• 5. В чем суть вертикального разделения труда?
• 6. В чем суть горизонтального разделения труда?
• 7. В чем суть функционального разделения труда?
• 8. Какие типы организационных структур вы знаете?
• 9. В чем преимущества матричной организационной структуры?
• 10. В чем преимущества линейно-функциональной организационной структуры?

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

• Вперёд >