Главная Кассационная жалоба Положение об оплате труда утвержденное. Приказ об утверждении положения о премировании. Положение о премировании работников организаций и учреждений министерства здравоохранения республики беларусь, финансируемых из бюджета, за сбор и сдачу лома и отходов

Положение об оплате труда утвержденное. Приказ об утверждении положения о премировании. Положение о премировании работников организаций и учреждений министерства здравоохранения республики беларусь, финансируемых из бюджета, за сбор и сдачу лома и отходов

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован рядколичественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

Частота поломок оборудования;

Эффективность использования необходимых материалов,комплектующих;

Уровень производственного травматизма среди новых работников;

Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:

1) соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;

3) удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов на заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

уровень текучести кадров;

информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

ь доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

ь разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

ь наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

ь уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

ь доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

ь финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

ь уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

ь уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

ь частота поломок оборудования;

ь эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

ь уровень производственного травматизма среди новых работников;

ь количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Таблица 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Учебные заведения
Внутри компании
Лица, случайно зашедшие в поисках работы
Профсоюзы

Анализ процесса приёма и расстановки кадров на примере ЧПП "Сейм" и предложения по повышению его эффективности

Кадровая политика организации

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее роль в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор кадров, как следует из всего вышеизложенного, является одной из основных функций, осуществляемых кадровым подразделением. Для того чтобы понять сущность процесса отбора персонала...

Подбор и расстановка кадров на предприятии

Отбор кадров -- это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место...

Разработка направлений совершенствования технологии отбора персонала (на примере ООО "Веста Строй")

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е...

Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей : · уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; · доля работников...

Современные технологии отбора и приема на работу

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов...

Социальный аспект подбора и расстановки персонала

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских характеристиках, деловых и личных качествах...

Технологии подбора и отбора персонала

Управление группой

В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" найм сотрудников (менеждеров среднего звена, специалистов) на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования...

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) организация использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия. Например, в компании «А» рекрутер может одновременно вести пять вакансий одной специализации, в фирме «Z» -10 вакансий трех специализаций. В какой из них работа ведется эффективнее - очевидно.

Помимо этого, процедуру подбора по-разному оценивают, скажем, генеральный директор и HR-руководитель. С точки зрения первого, это удовлетворение потребности бизнеса в особых навыках, знаниях и определенном виде работ. Тогда наем кадров схож с деятельностью отдела закупок - задачи одинаковые:

· найти нужный компании материал (персонал);

· уложиться в минимальный бюджет (как с точки зрения «входной цены», так и в плане дальнейшей обработки, в данном случае - размер зарплаты);

· соблюсти требуемые сроки (материал должен быть на складе к моменту запуска производства - сотрудник также должен быть готов к выполнению работы к определенному времени);

· обеспечить требуемое качество.

Таким образом, на стратегическом уровне устанавливаются показатели эффективности подбора персонала (например, такие, как в табл. 1).

Первое, на что обращают внимание руководители, - есть у них персонал в нужный срок или нет. Качество и стоимость - вопросы второстепенные. Но если «работать некем», создается напряженная ситуация. Поэтому важнейший показатель - так называемый коэффициент закры-ваемости. Он отражает количество закрытых в срок вакансий.

Рассчитывают показатель по-разному. В некоторых компаниях опираются на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Все позиции - это 100%, вакансии -доля (в процентах) потребности в сотрудниках. Соответственно, чем она меньше, тем выше закрываемость. Но на самом деле количество открытых вакансий в штатном расписании напрямую к подбору персонала отношения не имеет. Предположим, на предприятии хорошо поставлено планирование. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны открываться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе. К какой дате будут нужны люди, когда следует начинать поиск и успеют ли HR-специалисты найти персонал в установленные сроки - неизвестно. Получается, что расчеты по такой методике показывают скорее общую планируемую загруженность менеджера по подбору на год, а не эффективность его работы. А что если планирование в организации не очень хорошо поставлено и кадровики добавляют в штатное расписание вакансии «на всякий случай»? Тогда вычисление коэффициента закрываемости по штатному расписанию теряет смысл.

При другом способе расчет производится по формуле:

В этом случае важно определиться с термином «вакансия». Скажем, руководитель обращается в службу персонала с задачей - найти 20 монтажников одной и той же специализации. Свою просьбу он оформляет по правилам компании в форме заявки на подбор. Так вот, в расчетах используется именно количество вакансий, а не заявок.

Кроме того, нужно учитывать и сроки. Например, за месяц открыто 15 позиций, принято (по результатам работы менеджера по подбору) 13 сотрудников:

К закр. = 86,6%

А что если семь вакансий были открыты за три дня до окончания отчетного периода (месяца)? Вряд ли рекрутер успеет провести собеседования, организовать встречу с заказчиком-руководителем и оформить новичка на работу. Тогда коэффициент закрываемости снизится. Но явно не по вине службы персонала.

Другой пример. Из 15 открытых позиций две - вакансии руководителей (главный бухгалтер и начальник производства), срок закрытия которых составляет порядка двух месяцев, и шесть -менеджеров по продажам, их подбирают обычно в течение месяца. Но вакансии были открыты в середине отчетного периода. Таким образом, к моменту расчета коэффициента получится, что более половины позиций не закрыты, однако предъявить претензии менеджеру по подбору нельзя, т.к. сроки подбора соблюдаются.

Имеет смысл рассчитывать коэффициент закрываемости не как соотношение открытых и закрытых вакансий за период, а как соотношение позиций, закрытых в срок и закрытых с нарушением сроков. Такой расчет более трудоемкий, но его результаты точнее, особенно если процесс автоматизирован. Общая формула для расчета коэффициента закрываемости остается той же.

Не менее важный вопрос, который интересует руководителей, -стоимость. Конечно, служба персонала выполняет необходимую всей компании работу, но с точки зрения бизнеса и учетной политики данный отдел, как правило, представляет собой центр затрат. Поэтому любому HR-менеджеру следует помнить, что все расходы на подбор кадров ложатся «на плечи» так называемых центров прибыли - подразделений, зарабатывающих деньги для компании, и рекрутерам нужно обосновывать произведенные затраты.

Что касается стоимости подбора, то традиционно в России в нее включают только прямые расходы на размещение объявлений о вакансии. Трудозатраты, выраженные в размере зарплаты рекрутера, а также средства на аренду помещения и эксплуатацию оборудования, стоимость бумаги, бланков, канцелярских товаров и т.п. - обычно в расчетах не используют. Тем не менее для повышения имиджа службы персонала имеет смысл один-два раза в год делать такие вычисления. Если она работает хорошо, то ее «услуги» будут как минимум в два-три раза дешевле предлагаемых на рынке, и руководителям полезно это узнать.

Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы). Количество открываемых позиций определяют руководители, исходя из производственной необходимости, HR-менеджер повлиять на это никак не может. Но именно от него, от того, какими инструментами он пользуется и насколько разумно расходует деньги, зависит сумма, которая понадобится на привлечение и отбор каждого кандидата.

Формула для расчета удельных затрат на подбор одного работника:

Затраты на единицу =

сотрудник персонал кандидат компетенция

Правда, следует отметить, что существует эффект масштаба. Например, вам нужно подобрать пять электриков. Вы даете рекламу в один из работных журналов. С помощью одного объявления вы закрываете все пять вакансий. Стоимость объявления делится на пять. Теперь представьте, что вам нужно подобрать одного электрика. Вам также придется разместить объявление. Только на этот раз вся его стоимость распределится всего на одну единицу персонала. Следовательно, и удельные затраты возрастут.

Понятие качества довольно субъективно, но по законам маркетинга оно должно соответствовать ожиданиям клиента, в нашем случае - заказчика-руководителя. Другими словами, важно, чтобы кандидат максимально подходил под требования, указанные в заявке на подбор, квалификационном профиле или модели компетенций (рис.).

Рис. 1

Оценка соискателя обычно происходит на первом собеседовании. И если руководитель удовлетворен качеством, то вопросы цены или сроков подбора отходят на второй план. Бывает так, что на работу нанимают людей, не вполне соответствующих требованиям. Иногда сотрудник успешно развивается и в конечном итоге оправдывает ожидания начальства. Но порой приходится принимать тех, кто заведомо не подходит компании, поскольку на рынке просто нет нужных специалистов или потому, что предложение организации неконкурентоспособно, и соискателей нужного уровня она не может найти. Но подобная практика со временем, вероятно, приведет к истощению и деградации кадрового потенциала, и, следовательно, предприятие утратит способность развиваться и адаптироваться к новым условиям рынка. В целом это может означать постепенное снижение стоимости компании.

Другой фактор, отражающий качество подбора, - количество человек из числа принятых, которые прошли испытательный срок. Собеседования и предварительная оценка не гарантируют 100-процентного «правильного» результата. Может случиться так, что кандидат, показавший себя блестящим при отборе, будет из рук вон плохо работать.

В то же время возлагать ответственность за успешность прохождения испытательного срока целиком на рекрутера, мягко говоря, неразумно. Что если руководитель не обеспечивает хотя бы минимальную поддержку новичку? Или условия, заявленные на собеседовании, не соответствуют фактическим, и кандидат, обнаружив это, хочет уволиться? Или есть другие факторы, никак не связанные с компетентностью HR-менеджера? Таким образом, судить о качестве подбора только по количеству прошедших испытательный срок можно лишь косвенно.

Как же понять, результаты работы менеджера по подбору, выявленные в ходе оценки его эффективности, - хорошие, приемлемые или плохие? Узнать это можно, только сравнив полученные данные со статистикой, уже накопленной в компании (табл. 2), или же обмениваясь опытом с коллегами.

Однако некоторые общие закономерности можно выделить. Так, нормативные сроки и стоимость подбора зависят от отрасли и конкретного региона (точнее, экономической ситуации в нем), а также от уровня должности (вакансии). Что касается коэффициента закрываемости за период, то на него в той или иной мере влияет соотношение категорий подбираемого персонала.

Составление Приказа об утверждении Положения об оплате труда необходимо только на тех предприятиях и организациях, где уже разработан основной документ, регулирующий правила выдачи заработной платы работникам.

ФАЙЛЫ

Что такое Положение об оплате труда

Положение об оплате труда – документ, регулирующий систему выдачи заработной платы сотрудникам компании.

Обычно в нем прописываются виды, методы расчета, формы, сроки выплаты заработной платы и прочие сопутствующие параметры. Этот документ должен разрабатываться в соответствии с Трудовым кодексом РФ и с учетом интересов всего персонала, независимо от должности, специальности и квалификации работников.

Если на предприятии есть профсоюзная организация , ее представители обязательно должны либо принять участие в разработке Положения, либо прочесть его до ввода в действие.

Документ важен как руководству, так и подчиненным, поскольку он позволяет минимизировать угрозу возникновения трудовых споров (как , так и ) и конфликтных ситуаций в компании, а в случае чего может стать доказательством при обращении в суд (причем как с одной, так и с другой стороны).

Следует отметить, что Положение не является строго обязательным документом и принимается только при желании руководства фирмы.

Если Положение разработано, с ним должны быть ознакомлены все работники предприятия под роспись . Новых сотрудников нужно ознакомлять с документом при приеме на работу, тех же, кто трудится в компании давно – после того, как Положение будет утверждено Приказом руководителя.

Роль Приказа об утверждении Положения об оплате труда

Приказ относится к распорядительной документации фирмы, как правило, регулирует внутренние правовые отношения работодателя и подчиненных и является документом, в котором фиксируется волеизъявление руководства.

Без него работники предприятия могут с легкостью оспорить любой изданный акт, положение и пр., а также действия директора и администрации при помощи трудовой инспекции или суда.

Кто пишет документ

Непосредственно писать приказ, исходящий от лица руководства компании, может любой работник фирмы, обладающий достаточными знаниями и навыком по созданию таких распоряжений.

Главное условие, которое нужно соблюсти: после окончательного формирования передать документ на визирование директору – без его подписи он не будет считаться действительным.

Что указать в основании

Каждый приказ должен иметь под собой какое-то основание или обоснование и этот не исключение. В данном случае в качестве мотива для создания документа можно предложить регулирование системы оплаты труда на предприятии, ссылки на трудовой кодекс РФ и иные законодательные акты.

Основные моменты при составлении приказа

Образца приказа, унифицированного и обязательного к применению, на сегодняшний день нет, так что представители организаций и предприятий могут создавать его в произвольном виде или использовать шаблон, утвержденный внутри фирмы.

Важно лишь придерживаться некоторых норм делопроизводства в части написания распорядительной документации и не пренебрегать правилами русского языка.

В приказе необходимо указывать:

номер, дату, место создания;
название предприятия, в котором он издается;
в основной части нужно написать основание для создания приказа;
указать ссылку на номер и дату Положения об оплате труда и зафиксировать его утверждение;
здесь же нужно вписать дату, с которой Положение вводится в действие;
включить сведения об ответственных за исполнение данного приказа лиц (указав их должности, фамилии-имена-отчества) – это может быть как один работник предприятия, так и сразу несколько.

Если к приказу прикладываются какие-то дополнительные документы, их нужно отметить в основном тексте отдельным пунктом.

В дальнейшем при необходимости в Положение можно вносить какие-либо изменения, которые также следует оформлять специальным приказом. Если корректировки будут нести значительных характер, лучше не ограничиваться внесением изменений, а создать новое Положение.

На что обратить внимание при оформлении приказа

Единственное условие, которое надо соблюсти непременно: наличие «живой» подписи руководителя организации или лица, уполномоченного на визирование подобного рода бумаг (при этом использование факсимильных подписей не допускается). Также с приказом под роспись должны быть ознакомлены все сотрудники, на которых возложена ответственность за его исполнение и прочие, упомянутые в нем работники.

Штамповать бланк не обязательно, поскольку с 2016 года юридические лица могут использовать штемпельные изделия для удостоверения документации только в том случае, если это правило закреплено во внутренних нормативно-правовых актах компании.

Обычно приказ печатается в единственном экземпляре , но при надобности, можно сделать и его дополнительные копии (например, для предъявления в отдел бухгалтерии).

Приказ следует зарегистрировать в журнале учета внутренних документов.

Как, где и сколько времени хранить документ

После составления приказ необходимо хранить определенным образом. На период действия его нужно подшить в папку с текущей распорядительной документацией.

После того, как актуальность документа истечет, его следует передать в архивный отдел, где он должен находиться в течение срока, установленного законодательством Российской Федерации или же локальными актами компании.

Утверждение положения о служебных командировках: нужен ли приказ

Положение о служебных командировках не относится к обязательной локальной документации, по этой причине оно может в принципе отсутствовать в организации. В связи с этим не урегулирован на законодательном уровне и порядок утверждения и введения в действие такого положения.

Организация может утвердить упомянутый документ одним из следующих способов либо их сочетанием:

издать приказ об утверждении положения о командировках(в таком распорядительном документе можно сразу указать и введение в действие положения с определенной даты, утрату юридической силы предыдущей редакции положения о командировках с момента вступления в силу настоящей и т. д.);
разместить на первой странице положения гриф об утверждении документа со всеми необходимыми атрибутами (см. п. 3.16 ГОСТ 6.30-2003).

Выбор способа утверждения осуществляется в соответствии с требованиями локальной документации и правилами документооборота на предприятии.

Указанный приказ можно отнести к группе приказов по основной деятельности, соответственно, он должен храниться на предприятии, по общему правилу, на постоянной основе (п. 19 «Перечня типовых управленческих архивных документов...», утв. приказом Минкультуры России от 25.08.2010 № 558). Вместе с тем приказы о направлении в длительные командировки, в командировки для работников с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда подлежат хранению в течение 75 лет, приказы о направлении в краткосрочные командировки хранятся 5 лет.

Приказ об утверждении положения о командировках - образец

Унифицированной/типовой формы приказа об утверждении положения о служебных командировках на настоящий момент не существует, поэтому организация разрабатывает форму названного распорядительного документа своими силами в соответствии с требованиями локальной документации.

Как правило, структура такого приказа следующая:

Наименование документа — «Приказ об утверждении положения о командировках (наименование организации)». Если текст приказа располагается на фирменном бланке организации, то дополнительное указание ее наименования необязательно.
Номер документа — в соответствии с внутренней нумерацией, принятой на данном предприятии.
Дата издания приказа.
Место издания приказа — указывается населенный пункт.
Собственно распоряжение уполномоченного лица: «утвердить положение о служебных командировках», «признать утратившими силу соответствующие локальные акты» (при необходимости). Кроме того, в приказе обычно указываются ответственные за его исполнение и контроль над его исполнением лица. Например, контроль над исполнением настоящего распоряжения руководитель организации может как оставить за собой, так и делегировать иному лицу.
Подпись уполномоченного лица, издавшего приказ, с расшифровкой его Ф. И. О. и должности.
Подписи лиц, ответственных за исполнение приказа, об ознакомлении с содержанием данного распорядительного документа.

К такому приказу прилагается также и текст самого утверждаемого положения.

Скачать шаблон приказа об утверждении положения о командировках можно по ссылке:

Приказ об утверждении положения о командировках — образец

Приказ о внесении изменений в положение о командировках

Аналогичным образом оформляется и решение руководителя организации о внесении изменений в локальный акт компании, регламентирующий вопросы, связанные со служебными командировками сотрудников.

Так, например, может быть издан один из нижеперечисленных приказов:

о признании утратившим силу предыдущего положения о командировках;
о внесении отдельных правок в уже существующий и введенный в действие документ — в этом случае к приказу прилагается документ, содержащий список утверждаемых нововведений.

Структура такого распорядительного документа сходна с описанной в предыдущем блоке настоящей статьи:

наименование документа;
номер и дата издания;
место издания;
содержание распоряжения: об утверждении изменений в существующем положении о служебных командировках (в зависимости от того, каким образом формализованы эти изменения — в виде новой редакции предыдущего положения или в виде отдельного документа, в котором зафиксированы все нововведения, — излагается и соответствующее распоряжение: об утверждении новой редакции документа или утверждении вносимых изменений);
перечень лиц, на которых возлагается исполнение приказа и контроль его исполнения;
подпись руководителя организации;
подпись лиц, на которых возложено исполнение и контроль исполнения приказа, об ознакомлении с самим приказом.

К приказу прилагается либо текст новой редакции положения, либо документ, содержащий перечень вносимых изменений в положение.

Итак, приказ об утверждении положения о командировках составляется в произвольной форме с указанием всех необходимых для данного вида распорядительной документации атрибутов. Кроме того, если локальной документацией не предусмотрена необходимость утверждения такого положения именно посредством издания специального приказа, то достаточно нанесения на положение о командировках специального грифа с подписью руководителя организации или иного уполномоченного лица.