Опрос о руководителе. Опрос сотрудников. Почему уходят кадры. Hа какую зарплату Вы рассчитываете
Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.
Зачем проводить корпоративные опросы
Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?
Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.
Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:
- степень лояльности персонала
- отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
- уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
- уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
- уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
- уровень напряженности в коллективе
Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.
Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.
Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:
- Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
- Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
- Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.
Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.
Как проводить корпоративные опросы
Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.
В какой форме проводить опрос?
1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.
Проводить опрос разово или постоянно?
2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.
Кого именно опрашивать?
3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.
Кто будет проводить опрос?
4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.
Необходима ли анонимность?
5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).
Как проводить обработку?
6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.
Что анализировать?
7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.
На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.
Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).
Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.
Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).
Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.
Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.
Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.
Методика включает в себя:
- Составление анкеты
- Метод обработки результатов
- Способ формирования выборки
- Шкала «лжи»
Составление анкеты
Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.
1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.
| № | Факторы трудовой жизни | Влияние на удовлетворенность | |||
| Сильно влияет | Влияет, но в меньшей степени | Не влияет | Затрудняюсь ответить | ||
| 1 | Условия труда | ||||
| 2 | Режим труда, график работы | ||||
| 3 | |||||
| 4 | Уровень заработной платы | ||||
| 5 | |||||
| 6 | Моральная мотивация | ||||
| 7 | |||||
| 8 | Социальный пакет | ||||
| 9 | |||||
| 10 | |||||
| 11 | |||||
| 12 | Возможность карьерного роста | ||||
| 13 | Возможность пройти обучение | ||||
| 14 | |||||
| 15 | |||||
| 16 | |||||
| 17 | |||||
| № | Факторы трудовой жизни | Удовлетворен | Скорее удовлетворен | Скорее не удовлетворен | Не удовлетворен | Затрудняюсь ответить |
| 1 | Условия труда | |||||
| 2 | Режим труда, график работы | |||||
| 3 | Содержание труда, сама работа | |||||
| 4 | Уровень заработной платы | |||||
| 5 | Зависимость оплаты труда от результатов работы | |||||
| 6 | Моральная мотивация | |||||
| 7 | Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством | |||||
| 8 | Социальный пакет | |||||
| 9 | Транспортная доступность, удаленность от дома | |||||
| 10 | Отношение непосредственного руководства | |||||
| 11 | Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами | |||||
| 12 | Возможность карьерного роста | |||||
| 13 | Возможность пройти обучение | |||||
| 14 | Престижность работы в компании, ее имидж | |||||
| 15 | Корпоративная культура в компании | |||||
| 16 | Политика, идеология, стратегия компании | |||||
| 17 | Другое (укажите, что именно): |
Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.
Метод обработки результатов
Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:
- Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
- В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
- В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
- В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
- Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
- k=3, если ответ «удовлетворен»
- k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
- k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
- k=0, если ответ «не удовлетворен»
Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).
Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.
Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.
где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)
Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.
Способ формирования выборки
Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).
Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.
Шкала «лжи»
Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:
Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____
Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.
Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.
Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты
Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании
Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!
С уважением, комитет по устройству ДР.
Приступайте!
1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).
| Галку ставить здесь | Ранг | ||
Хочу на лоно природы |
|||
К кому-нибудь на дачу (напишите к кому) |
|||
На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите) |
|||
Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите) |
|||
Не хочу на лоно природы, хочу в помещение |
|||
Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде |
|||
Театр, а потом кафе или что-то в этом роде |
|||
Зоопарк, а потом что-нибудь еще. |
|||
Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке) |
|||
Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете) |
|||
Аквапарк |
|||
Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек |
|||
Другое (укажите, что именно) |
|||
В помещении офиса |
|||
| (например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду) | |||
Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ) |
|||
| 5. | Другое (укажите что именно) | ||
2. Что будем кушать на ДР? М?
Галку ставить здесь |
||
Сами чего-нибудь сварганим |
||
лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола) |
||
Закажем пищу |
||
Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?) |
||
Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать) |
||
| 4. | Другое (укажите что именно) | |
3. Что бы Вы не отказались выпить?
Галку ставить здесь |
||
Кисломолочные продукты |
||
Сочные продукты |
||
Заварочные продукты |
||
| 4. | Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь! | |
4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)
6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?
Существуют ли, какие-либо официальные запреты на проведение анкетирования работников предприятия, на предмет удовлетворенности условиями труда? Какие действия необходимо предпринять работодателю, а так же, какие документы оформить для проведения анкетирования работников предприятия и последующей обработки результатов анкетирования.
Ответ
Нет, запретов нет, но и обязать сотрудников пройти анкетирование нельзя.
О том, как организовать опрос сотрудников, см. в обосновании.
Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .
Статья: Руководство хочет знать, что думают сотрудники о бизнес-процессах в компании. Выстраивайте систему обратной связи. Готовый план и опросники
«1. Попросите сотрудников ответить на вопрос* «Что я сделал бы, если бы стал гендиректором» или объявите конкурс на лучшее критическое эссе. Обозначьте тему, например, «Узкие места в продажах». По тому, о чем напишут работники, поймете, что им нравится, а что нет.
2. Договоритесь с гендиректором: раз в два-три месяца докладываете ему, что пишут о компании в Интернете. В частности, какие отзывы оставляют в «Черных списках работодателей». Там много обиженных бывших сотрудников-лодырей. Но все же можно понять, в чем проблема компании.
3. Раз в квартал доводите до руководителя компании выводы, сделанные после интервью с увольняющимися сотрудниками. Они откровенно говорят о недостатках в компании.
Создайте систему опросов персонала! Составьте план
Опросы – то, что позволяет быстро получить мнение сотрудников по самым разным вопросам. Внедрите простой принцип: как только в компании произошло важное событие или закончилось мероприятие*, Вы организуете опрос сотрудников. Скажем, провели реструктуризацию либо открыли новое направление, проведите опрос – спросите сотрудников, что они думают, какие видят достоинства и недостатки, преимущества и риски.
Наметьте те опросы, которые будете проводить регулярно , и установите сроки*. Например, на оценку вовлеченности и/или удовлетворенности сотрудников компании проводят опросы один-два раза в год. Нередко в начале года и в июле.
Мнение о корпоративе узнавайте в течение недели после того, как он прошел. У людей еще не остыли эмоции. Довольны ли работники ДМС, спрашивайте заранее, до того как будете перезаключать договор со страховщиком. Скажем, за три-четыре месяца, чтобы Вы смогли обработать результаты и затем учесть, определяя список клиник и услуг. А об обучении надо спрашивать у работников до того, как оно началось, сразу после и через три месяца.
Когда произойдут основные изменения в компании, наверняка Вы тоже знаете. Поэтому сможете прикинуть сроки. Составьте план опросов. В нем укажите, что будете оценивать с их помощью, определите ответственных и установите сроки. Пример такого плана ниже. Разумеется, может понадобиться провести опрос и вне плана. Вы сможете сделать это, используя имеющиеся ресурсы.
«Опросы» можно сделать подразделом в разделе «Форумы», если такой есть на сайте. На форумы люди заходят часто, и они будут всегда видеть подраздел «Опросы». Если форумов нет, пусть раздел «Опросы» будет на главном меню.
Функционирует раздел просто. Вы назначите HR-менеджера ответственным за соблюдение плана-графика опросов. Когда подойдет срок для очередного опроса, HR-менеджер размещает в раздел бланк опросника. Программа направляет всем сотрудникам сообщение о том, что начался новый опрос и нужно заполнить анкету/опросник.
Обязательно разместите в разделе подробную инструкцию, как правильно заполнять опросник . Кроме того, дайте информацию, поясняющую, зачем вообще проводятся опросы. Подчеркните: руководство хочет знать, как работники оценивают происходящее в компании. Возможно, это побудит сотрудников добросовестнее отнестись к опросу. Информацию можно дать в виде «Памятки добросовестного сотрудника» . Образец памятки ниже.
На то, хотят ли сотрудники заходить на корпоративный сайт и участвовать в опросе, влияет и внешний вид сайта. Мимикрируйте его под одну из известных социальных сетей, скажем, Facebook или ВКонтакте . Дайте сотрудникам возможность использовать сайт для общения не только на производственные темы, но и на личные. Тогда сотрудники, особенно молодые, будут относиться и к сайту, и к опросам лучше.
Сформируйте портфель опросников. Предлагаем готовые
Может быть, заранее разработать все опросники, которые Вам потребуются в течение года, не удастся. Но позаботьтесь о том, чтобы хотя бы главные из них у Вас были в готовом виде . Если Вы не создадите опросники заранее, не исключено, что придется потом делать это впопыхах. И результаты получите сумбурные, трудно структурируемые*.
Лучше в спокойной обстановке разработайте хотя бы основополагающие опросники по наиболее важным событиям: Анкету обратной связи по тренингу , Анкету по результатам прохождения испытательного срока , Анкету для оценки ДМС , Выходное интервью , Опрос на удовлетворенность сотрудников , Опросник для оценки корпоративного мероприятия .
Будет удобно для Вас расположить опросники в системе электронного документооборота. Попросите IT-отдел интегрировать ее с корпоративным сайтом. Тогда сможете задавать системе критерии, по которым она сделает выборку и сформирует отчет – по отделам, по должностям, по стажу, по полу и возрасту. А Вы сможете использовать эти данные и предоставлять руководителю компании.
Директор по персоналу представил гендиректору отчет, сформированный системой электронного документооборота, по результатам ежегодного опроса на вовлеченность персонала. Гендиректор сразу посмотрел на внушительную сумму – 65%. Судя по отчету, столько сотрудников не понимают общих целей компании. «Что же делать, чтобы разъяснить цели?» – поинтересовался руководитель компании. HR сразу ответил: улучшать систему внутренних коммуникаций и в личные планы управленцев ввести пункт «Проведение регулярных встреч с подчиненными, разъяснение целей компании». Гендиректор согласился и поручил HR-службе реализовать предложение.
Позвольте сотрудникам давать обратную связь анонимно
Особенно если намерены узнать, что они думают о системе мотивации. Включите в анкету вопросы: «Как Вы считаете, насколько справедлива политика работодателя в отношении больничных?», «Программа ДМС лучше, хуже или такая же, как на последнем месте работы?». Анонимно сотрудники отвечают откровенно. Вы подберете соцпакет, который повышает удовлетворенность и удерживает сотрудников. Не побоятся они прямо ответить и на такие вопросы: «Как часто на протяжении обычной рабочей недели Вы ощущаете стресс?», «Как Вы относитесь к работодателю: нравится, безразличен, не нравится?». Вы поймете, какие настроения в коллективе.
Заверьте, что опросы будут анонимными. В доказательство подпишите бумагу
Анонимность нужна, чтобы сотрудники были откровенными и говорили то, что думают. Но люди понимают, что опрос проводится на корпоративном сайте в интерактивном режиме: работник заполнил анкету, и она ушла в HR-службу. Следовательно, думают сотрудники, руководство компании при необходимости сможет узнать, кто автор ответов. Заявите, что делать этого не собираетесь. Подкрепите слова делом. Составьте соглашение о соблюдении конфиденциальности при пользовании корпоративным сайтом. Соглашение подпишут руководитель IT-отдела и сотрудники компании.
Если сотрудники сомневаются в анонимности, используйте сторонние глобальные сервисы – проводите онлайн-опросы там
Это, к примеру, Google Forms, Waggl, Surveymonkey . Таких сервисов сейчас много. Сотрудники заходят на сервис с мобильных телефонов, находят раздел, где выложен опросник их компании, и заполняют его. На большинстве ресурсов можно бесплатно создать опрос.
В компании Glassdoor раз в две недели проходит общее собрание управленцев у гендиректора. Глава компании в конце собрания всегда просит участников задать вопросы через анонимный сервис Waggl. Порой приходят жесткие вопросы. И о том, почему одним подняли зарплату, другим нет, и о том, за что повысили в должности бесталанного сотрудника. Но руководство компании этого не боится. Рассуждает так: лучше решать проблемы, как только они возникли, а не когда уже поздно.
Организуйте горячую линию гендиректора и/или откройте в интранете ящик «Добро пожаловаться!»
На внутреннем сайте компании создайте страницу, где каждый желающий может написать свой вопрос либо свою точку зрения на процессы в компании и отправить гендиректору. Соблюдайте два условия. Первое: на такие письма обязательно нужно отвечать . Если это не может сделать сам гендиректор, пусть ему поможет заместитель или Вы. В зависимости от того, с чем связан вопрос. Второе условие: заранее оговорите некоторые ограничения . Например, нельзя направлять главе компании письма с ненормативной лексикой и с жалобами на непосредственного руководителя.
В ящик «Добро пожаловаться!» можно отправить анонимное электронное письмо (на горячую линию – с Ф.И.О.). Отвечать не должен непременно гендиректор. Реагирует тот руководитель, в компетенцию которого попадает вопрос . Для удобства обработки жалобы сделайте так, чтобы сотрудники обязательно заполняли графу «Категория». Пусть сотрудник вносит наименование подразделения, в зону ответственности которого входит решение вопроса.
В ящик «Добро пожаловаться» поступила жалоба: «Корпоративный транспорт ходит плохо. Вместо двух автобусов приезжает один. И не по графику! Опять экономите на сотрудниках? А мы опаздываем!». В графе «Категория» этой жалобы указано «Административно-хозяйственный отдел». Руководитель отдела, обнаружив жалобу в свой адрес, ставит статус «В работу». Может выбрать и другой статус: «Новая», «Проработана», «Отвергнута». О том, какие меры приняты по жалобе, ответственный рассказывает на корпоративном портале. Руководитель АХО стал следить за графиком работы корпоративных автобусов, и проблема нивелировалась.
Автоматизируйте сбор информации от сотрудников, чтобы получать обратную связь в срок
Всем сотрудникам поставьте в программе задачу с датой, когда ее надо выполнить. Например, заполнить анкету «Оцените свой уровень удовлетворенности работой» до 1 марта 2017 года. Когда и какие опросы проводить, пропишите во внутреннем регламенте о системе электронного документооборота компании.
Обяжите руководителей подразделений получать обратную связь. Две игры
Издайте приказ за подписью гендиректора компании. Укажите в документе, что руководители подразделений обязаны способствовать тому, чтобы подчиненные участвовали в опросах , а также раз в месяц на совещаниях подразделений запрашивать обратную связь у сотрудников. О результатах коротко информировать HR-службу, направив письмо по электронной почте. Ознакомьте управленцев с приказом под подпись и потом контролируйте, исполняют ли они его.
Поручите им проводить в подразделениях две игры, чтобы узнавать, как персонал оценивает события, происходящие в компании. Первая игра – «Черное и белое» . Пусть начальник отдела или службы поставит флипчарт, разделит лист бумаги на две части. Одну считаем черной половиной, другую – белой (подписываем сверху). Потом управленец просит сотрудников взять стикеры, на каждом листочке написать название события. Затем подчиненные клеят стикеры на лист: если считают событие позитивным, прикрепляют на белую половину, если негативным – на черную. Потом руководитель подсчитывает, сколько стикеров с конкретными событиями оказалось на каждой половине, и делает вывод, как сотрудники оценили мероприятие/нововведение.
Вторая игра – «Светомузыка» . На ватмане руководитель подразделения рисует три круга – жетлый, красный, зеленый. Сотрудники, как и в игре выше, наклеивают на круги стикеры с названиями событий. Когда работник укрепляет клейкий листок с названием события на красный круг, это значит, он хочет отменить какое-то начинание в компании. Если на желтый – начинание волнует человека, и он хочет узнать об этом больше. Если на зеленый – сотрудник одобряет мероприятие или нововведение. Подсчитав, с каким событием оказалось больше листков в каждом круге, руководитель понимает, восприняли люди это событие, не восприняли или еще не поняли, как реагировать на него.
Важные выводы
- Чтобы регулярно получать обратную связь, не проводите опросы хаотично. Формируйте систему опросов, в которой есть логика. Составьте план опросов на год.
- За опросы должны отвечать три сотрудника: HR-менеджер, IT-специалист и руководитель подразделения. Тогда получите столько ответов, что сможете делать релевантные выводы.
- Проводите опросы анонимно, и узнаете правду. Гарантируйте сотрудникам, что не будете выяснять фамилии авторов наиболее жестких мнений. Или используйте сторонние ресурсы для онлайн-опросов».
Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.
Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.
В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.
Опрос среди сотрудников
Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.
Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.
Опросы удовлетворенности работников
Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.
Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.
Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.
Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:
- Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
- Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
- Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.
Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:
- - оценивание взаимоотношений с коллективом}
- - стремление и желание повысить квалификацию}
- - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
- - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.
Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.
Старт проекта
Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.
Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).
Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.
В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.
Проведение опроса в учреждении
Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).
С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.
Анализ полученных результатов и их использование
Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.
Идея проведения такого конкурса появилась не случайно - хвалить людей за достижения нужно.
Тут можно пойти формальным путем, т.е. объявить от лица руководства что "Иван Иванович в этом месяце проявил себя как лучший сотрудник". Но мне захотелось чтобы в процессе выбора поучаствовал весь коллектив.
С призами для награждения у меня проблем не было - наши поставщики мне помогли, снабдив меня разнообразными приятными мелочами со своими логотипами (от флешки до сумки для ноутбука). Когда Станислав Миронов (мой коллега из компании АВВ) узнал о проведении такого конкурса, то сам начал приносить нам такие мини-призы для конкурса.
Ценность приза, разумеется, имеет значение - одно дело получить в награду бутылку итальянского вина, и совсем другое "выиграть" диэлектрическую отвёртку. Однако, немало мотивирует сам факт признания заслуг - это может оказаться даже более ценно, нежели сам приз.
В общем, я зарегистрировался на сайте https://ru.surveymonkey.com/ . Учитывая, что мне было достаточно самых базовых функций (10 вопросов, до 100 ответов, поддержка по электронной почте), то я воспользовался бесплатной формой регистрации.
Ну что я могу сказать о Surveymonkey? Конструктор опросов интуитивно понятен. Сбор ответов можно осуществлять через Facebook, LinkedIn илиTwitter (но через соц.сети я делать опрос не пробовал), а также через веб-ссылку на сайт. Я пользовался последним вариантом - полученную ссылку рассылал по почте коллегам.
Теперь немного о правилах:
1. Голосование решил провести анонимным.
2. Голосование должно было быть обоснованным. Т.е. нельзя просто выбрать кого-то "потому что он мой друг" - нужно четко аргументировать свой выбор.
3. Для исключения "накрутки" голосов проголосовать можно было только 1 раз (в примерах ниже эта функция намеренно отсутствует). Ну согласитесь, это ведь не совсем тоже самое, что "лайки" к фотографии собирать...
4. Опять же для исключения "накрутки" установил фильтр по IP-адресу (можно было проголосовать только с "рабочего" ПК)
5. Установлено время окончания голосования (в примерах ниже эта функция также намеренно отсутствует)
В итоге у меня получился вот такой опрос: https://ru.surveymonkey.com/r/QHYRXVB (фамилии в опросе изменены). Кстати, в бесплатной версии сайта ссылка на опрос выглядит именно так.
И что же не сработало?
Никто не пожелал четко аргументировать свой выбор. Хоть я и включил "обязательное заполнение" этого поля, но респонденты там писали все что угодно, кроме реальных доводов (за редким исключением). Аргументы "он хороший" были, пожалуй, самыми распространенными. И я решил, что нужно что-то менять.
В следующий раз я изменил тип вопроса - теперь нужно не выбирать одного человека из списка, а оценить работу каждого. Голосование также осталось анонимным, все фильтры и возможности остались прежними, не требовалось только больше обосновывать выбор, что должно было облегчить задачу респондентам.
Я радостно потирал руки, но когда пришло время анализировать результаты я был обескуражен, потому что часть ответов были следующими - одному кандидату была поставлена "пятерка", а остальным некий добрый человек поставил по "единице". Пришлось исключать такие ответы из анализа. А ведь так хотелось какой-то объективности...
И в следующий раз я просто "обрезал" возможность ставить "неуды" коллегам. Все сделал как в предыдущем варианте, только оставил три варианта "нормально/хорошо/отлично".
Третий вариант стал выглядеть вот так: https://ru.surveymonkey.com/r/SDHLRYP
В итоге если и были попытки "поднакрутить" результаты, то они были "сглажены". Кроме того, обострилась конкуренция среди кандидатов - результаты теперь иногда отличаются лишь на десятые доли. Я понимаю, что если кто-то хотел "сжульничать", то он это сделал, но такое "жульничество" теперь влияет на результат гораздо меньше. И вообще, не ради жуликов я все это затевал:-)
Что же, не все гладко было, но последний вариант пока меня устраивает - необходимо проводить такие мероприятия, я считаю, даже в небольшом коллективе. Но для себя отметил некоторые принципы:
1. Если уж начал проводить такой конкурс, то его следует проводить регулярно (исключение возможно если, например, план не выполняется - тогда о каких "лучших-то" говорить?).
2. В небольшом коллективе "лучшие" начинают повторяться - это как-то само собой получается, что они "держат планку". Тогда, пожалуй, следует проводить такой конкурс не ежемесячно, а раз в квартал.
3. Хорошо если призы будут все-таки примерно в одной ценовой категории. Я использовал то, что у меня было, ну а если вы сами закупаете их, то будет лучше если они будут примерно одинаковые.
4. Процедура проведения такого конкурса должна быть максимально простой.
5. Ну и пожалуй, еще раз вспомню о том, что иногда признание важнее материального подарка.
Светлана Алаева, Генеральный Директор компании «Максфит», Тверь
- Как оценивать сотрудников по многим параметрам, не превращая это в сложную и долгую процедуру
- Оценка работы сотрудников: как выбрать критерии эффективности работников
- Как стимулировать сотрудников проявлять инициативу
Мы регулярно проводим оценку работы сотрудников и составляем рейтинги по результатам их работы. Ежемесячно определяем лучшего в каждом подразделении, оценивая, как выполнялись стандарты клуба. Ежеквартально оцениваем инициативность сотрудников и, чтобы стимулировать нужное поведение, награждаем самых активных. В конце года выбираем семерых лучших по компании.
Критерии оценки работы сотрудников и составления рейтингов
Критерием оценки работы сотрудников становится такое действие, которое работник должен совершать в рамках выполнения своих обязанностей и которое мы можем проверить. В каждом подразделении свои критерии оценки работы сотрудников. Приведу примеры некоторых, например для ежемесячной оценки ресепшионистов.
1. Работа с телефоном. Важно, как сотрудник ответил на звонок, от этого зависит имидж клуба и решение звонящего стать нашим клиентом.
2. Работа с кассой и компьютерной программой. Если сотрудник наделает в программе ошибок, бухгалтеру с ними, вместо того чтобы заниматься своими делами.
3. Встреча и проводы клиентов. Услуги клуба стоят недешево, поэтому клиенты вправе рассчитывать на индивидуальный подход. Сотрудники ресепшен обязаны знать всех в лицо и по именам. Если они не помнят или не знают человека, то должны, пока принимают карту и выдают ключ, заглянуть в компьютер и обратиться к человеку по имени: «Василий, удачной тренировки!»
Вот, к примеру, критерии оценки работы сотрудников - инструкторов.
1. Сервис. Например, в начале занятия инструктор должен поздороваться со всеми и представиться, выяснить, кто пришел впервые. С новенькими нужно познакомиться и в течение занятия подойти к каждому, чтобы лучше их запомнить.
2. Посещаемость. При входе в зал для группового занятия клиенты записывают в листок свое имя. Затем тренер передает список координатору групповых программ. Тот составляет сводный отчет: сколько у каждого тренера было людей. Среди критериев оценки работы сотрудников в каждом подразделении есть и такие, которые оценивают не столько выполнение обязанностей, сколько участие в жизни компании. Оценка по ним ведется отдельно раз в квартал. Примеры таких критериев.
3. Участие в корпоративных мероприятиях. Чтобы получить высший балл по этому критерию, недостаточно просто прийти на празднование корпоративного Нового года, нужно участвовать в подготовке программы, приглашать клиентов и общаться с ними на мероприятии.
4. Участие в развитии клуба. Есть инструкторы, которые постоянно предлагают идеи. Например, подписать гантели, указав, где какой вес, чтобы было удобнее клиентам.
Кто должен отвечать за оценку качества работы персонала
В каждом подразделении за оценку качества работы персонала отвечает руководитель. В течение месяца он выборочно прослушивает телефонные разговоры сотрудников и просматривает видеозаписи тренировок, а также беседует с коллегами из других отделов, чтобы оценка была более объективной. Так, в обязанности продавцов и сотрудников ресепшен входит посещение групповых тренировок. Они смотрят, всем ли стандартам клуба следуют инструкторы. Если инструктор работает хорошо и нравится клиентам, то последние могут продлить клубную карту, и следовательно, отдел продаж получит бонусы. Поэтому на еженедельных совещаниях продавцы охотно делятся впечатлениями о работе инструкторов.
В течение месяца руководитель заполняет на каждого сотрудника бумажный бланк проверок, в котором ставит плюсы за правильные действия и минусы за нарушение стандартов. Оценка качества работы персонала сопровождается комментариями. Если у сотрудника возникают вопросы по поводу результатов, мы разбираем с ним все ошибки, зафиксированные в бланке. При необходимости повторно изучаем аудио- и видеозаписи.
У каждого критерия оценки работы сотрудников свой вес и вилка баллов. Например, вес критерия «работа с кассой и компьютерной программой» – 10%; он оценивается по трехбалльной шкале (см. таблицу ). Так, если в течение месяца сотрудник получает по этому критерию одни плюсы, то у него три балла, а если сплошные минусы, то ноль. Затем эти баллы умножаются на вес. Итоговые результаты сотрудника по всем критериям суммируются, и на их основе составляется ежемесячный рейтинг. Он вывешивается в зоне для сотрудников.
Как оценить работу сотрудников и как поощрять лучших
Лучшему сотруднику месяца в каждом подразделении мы кладем на клубный депозит 1300 руб., которые можно потратить на услуги клуба: маникюр, педикюр, массаж, обеды в кафе и спортивном баре. Учитывая, что для персонала действуют скидки, сумма достаточно существенная. Например, обед в кафе обойдется в 200 руб., душ Шарко – 150 руб., маникюр – около 400 руб. Кроме того, мы размещаем фотографии лучших сотрудников на стенах в клиентских зонах клуба.
В конце года подводим итоги 12 рейтингов. Смотрим не на сумму баллов, а на количество побед: кто чаще выигрывал, тот и получает звание сотрудника года в своем подразделении. Победителю повышаем ставку оклада (у нас есть фиксированные грейды): тренерам – примерно на 20%, сотрудникам ресепшен и менеджерам по продажам – примерно на 15%.
- Благодарность сотруднику: 8 необычных способов поощрить за хорошую работу
Кроме ежемесячных рейтингов, которые отражают выполнение служебных обязанностей, ежеквартально составляем рейтинги активности. В конце года подводим итоги и награждаем семерых наиболее инициативных инструкторов. Первым выбирает себе подарок из списка тот, у кого больше всего баллов.
Призы такие:
- 30 минут солярия ежемесячно;
- 500 руб. на спортивное питание ежемесячно;
- 300 руб. на такси ежемесячно;
- сеанс массажа ежемесячно;
- 300 руб. на мобильный телефон ежемесячно;
- 300 руб. на один обед ежемесячно;
- возможность бесплатно привести друга на корпоративный Новый год.
Призы подбирали с таким расчетом, чтобы они способствовали росту популярности клуба или облегчали жизнь персоналу.
Главный результат проводимых мероприятий в том, что клиенты отмечают грамотность и клиентоориентированность работников. К примеру, каждый из них может быстро и правильно ответить на любой вопрос посетителя, даже не касающийся его обязанностей. В 2013 году клубные карты продлили 50% клиентов, а в 2014-м –57%. Также в прошлом году выручка по дополнительным услугам, как и продление занятий с тренером, выросла по сравнению с 2013-м на 10%, а количество клиентов – на 50 человек.
Светлана Алаева окончила Тверской педагогический институт по специальности «учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
