Оценка рыночного потенциала предприятия

Зависимость спроса от затрат на маркетинг.  

Рыночный потенциал - это предел, к которому стремится рыночный спрос при приближении затрат на маркетинг в отрасли к такой величине, что их дальнейшее увеличение уже не приводит к росту спроса при определенных условиях внешней среды. С определенными допущениями в качестве рыночного потенциала можно рассматривать спрос, соответствующий его максимальному значению на кривой жизненного цикла какого-то продукта для стабильного рынка. В этом случае предполагается, что конкурирующие фирмы для поддержания спроса прилагают максимально возможные маркетинговые усилия. Факторы внешней среды оказывают существенное влияние на рыночный потенциал.  

Рыночный потенциал - предел, к которому стремится спрос по мере безграничного наращивания маркетинговых расходов в данной рыночной среде.  

Низкий рыночный потенциал не всегда является препятствием прямому инвестированию со стороны крупных фирм.  

Об огромном рыночном потенциале стран, обслуживаемых западноевропейской сетью газопроводов, свидетельствует хотя бы тот факт, что к 2000 г. суммарный спрос на энергию в этом регионе превысит 2 1 млрд. т условного топлива.  

Под термином рыночный потенциал понимается возможность хозяйствующего субъекта оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке и (или) затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам, и не связанная напрямую с долей хозяйствующего субъекта на товарном рынке. Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта может быть связан с наличием его доминирующего положения на рынке. Однако на отдельных товарных рынках возникают ситуации, когда хозяйствующий субъект с долей на рынке менее 35 % обладает рыночным потенциалом по отношению к другим хозяйствующим субъектам на этом же товарном рынке.  

Предприятия, производственный и рыночный потенциал которых при надлежащем менеджменте обеспечивает восстановление платежеспособности, выделяются в отдельную группу и не могут являться претендентами на получение первоочередной государственной финансовой поддержки.  

Среди наших рыночных потенциалов на сегодня главное место занимает всемерное форсирование разнообразных форм малого бизнеса. Преимущества крупного производства слишком долго абсолютизировались в нашей стране, и это дало весьма печальные результаты. Малые же предприятия быстрее и полнее учитывают изменения спроса населения на отдельные виды продукции или услуг, весьма мобильны при внедрении новшеств. Они менее капиталоемкие, могут функционировать на основе имеющейся инфраструктуры, эффективно используют региональные трудовые и материальные ресурсы. Цикл идея - практическое внедрение занимает у них обычно всего три-четыре месяца.  

При оценке рыночного потенциала регионов или стран часто используют индикаторы покупательной способности.  

Интегральным показателем рыночного потенциала хозяйствующего субъекта, действующего на товарном рынке, является устанавливаемая им цена, превышающая уровень конкурентных цен на данном товарном рынке, в том числе монопольно высокая цена.  

Не очень привлекательные по показателям рыночного потенциала дойные коровы представляют несомненную ценность для портфеля компании и устойчивой его доходности. Из них можно доить деньги, прежде всего инвестируя эти деньги в те виды деятельности, от которых зависит будущая доходность предприятия.  

Разница между рыночным минимумом и рыночным потенциалом показывает общую чувствительность спроса к маркетингу. Мы можем представить себе два крайних типа рынка - расширяемый и нерасширяемый. Величина расширяемого рынка, такого как рынок спортивного теннисного инвентаря, весьма чувствительна к уровню расходов на продвижение товаров. Обращаясь к рис. 4.4, а, можно сказать, что в этом случае расстояние между О, и Q2 относительно велико.  

Рыночный потенциал предприятия (РПП) -- это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) -- это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %.

Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования -- блок ресурсов (производственные, трудовые), блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

Оценка рыночного потенциала складывается из: - оценки емкости рынка, т.е. максимально возможного размера рынка для конкретного продукта/технологии; - оценки потребителей (в т.ч. наличие постоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.), - оценки конкурентов (в т.ч. наличие соглашений об отказе от конкуренции и т.п.); - оценки деловой репутации; - наличия товарных знаков, знаков обслуживания, брэндов и т.п.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП:

Анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов

Анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

21. Оценка спроса на товары длительного пользования.

Товар длительного пользования (ТДП) - представляет собой товар потребительского спроса, нужда в котором возникает регулярно раз в 5- 10 лет. Это может быть бытовая техника, паркет, кондиционер, двери и т.д.

При расчете прогнозов спроса на товары длительного пользования необходим предварительный про-гноз роста числа семей, уровня обеспеченности семей данными товарами, сроков их физического и морального износа и т. п.

При нормативном прогнозировании наиболее сложным является расчет возможного спроса на товары длительного пользования. Совокупный спрос на эти товары образуют первоначальный спрос новых покупателей и спрос на замену выбывающих изделий.

В этом случае необходимо проводить важное разграничение между первичным спросом и спросом на замену. Первичный спрос на товар длительного пользования определяется на основе следующих показателей:

Число реальных потребляющих единиц и прирост уровня их оснащенности товарами длительного пользования;

Число новых потребляющих единиц и уровень их оснащенности товарами длительного пользования.

Важным показателем является скорость диффузии товаров длительного пользования в среде целевых покупателей.

При определении спроса на замену выбывающих изделий нужны следующие данные:

Объем имеющегося у потребителей исследуемого товара длительного пользования;

Распределение этого товара по сроку службы (с учетом факторов физического, экономического и психологического старения);

Темп замены товара;

Возможность появления новых альтернатив замены.

Спрос на товар-заменитель находится в прямой зависимости от размера и срока службы товара длительного пользования. Темп замены необязательно совпадает с темпом прекращения срока службы товара, под которым понимается доля товара длительного пользования, прекращающего существование. Товар может устареть потому, что его экономические показатели стали неудовлетворительными или потому, что он просто вышел из моды.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Университет Петра Великого

Международная Высшая Школа Управления

Оценка рыночного потенциала предприятия

Кривченок Константин Маркович

Магистрант

В условиях рыночной экономики любой хозяйствующий субъект должен обладать потенциалом, который позволит оставаться ему на плаву. Для определения потенциала предприятия на рынке используют оценку и планирование экономической деятельности предприятия. Оценка рыночного потенциала предприятия - постоянно осуществляемая функция, позволяющая контролировать как спад, так и рост экономической деятельности. рыночный swot стратегический планирование

Под рыночным потенциалом предприятия понимается возможность управлять ресурсами предприятия на различных стадиях производства и развития для эффективного взаимодействия с рыночной конъюнктурой.

Каждое предприятие обладает рыночным потенциалом, однако далеко не каждое использует этот потенциал в полной мощности. Для того чтобы определить уровень использования ресурсов предприятия в конкретный период времени необходимо провести стратегическое планирование деятельности субъекта. Показатель УИРП (уровень использования рыночного потенциала) использует в хоте стратегического планирования потенциала предприятия в рыночной конъюнктуре. Данный показатель может принимать значения в диапазоне от 0% до 100%. В основе планирования с использованием показателя УИРП выделяют две стратегии:

· подход снизу;

· подход сверху.

Использование стратегии "подход снизу" предполагает разработку такой стратегии, увеличение использования отдельных показателей рыночного потенциала которых приведет к росту этого потенциала. Эта стратегия рассматривается как результат стратегий повышения потенциала составляющих предприятия. В ходе данного подхода необходимо оценить текущее значение рыночного потенциала, путем анализа данных, позволяющих определить конкретно за счет чего можно его увеличить, а также построив стратегию для улучшения составляющих. Данный подход носит ограниченный характер, силу того, что не подразумевает влияния на изменение показателя УИРП на деятельность всего предприятия, а также не предусматривает наличие взаимозависимых стратегий повышения УИРП и корпоративной стратегии в целом.

В ход использования стратегии "подход сверху" предполагают, кардинальное изменение стратегии предприятия в целом, в результате которого происходит рост рыночного потенциала субъекта. Данный рост обусловлен тем, что предприятие само выбирает стратегию, которая приведет к росту его потенциала.

К основным составляющим рыночного потенциала как элемента стратегического планирования относятся:

· блок ресурсов;

· блок системы управления и стратегического планирования предприятия;

· блок маркетинга.

Данные составляющие являются главными стратегическими показателями предприятия, которые дают возможность в достижении поставленных им целей.

На российском рынке национальные предприятия осуществляют планирование рыночного потенциала по основным направлениям:

· разработка конкурентных преимуществ товара или услуги;

· внедрение прогрессивной технологии производства;

· совершенствование организации производства (инновация);

· автоматизация производственных процессов (конвейер, техническое оборудование);

· создание и организация новых хозяйственных подразделений предприятия;

· снижение расходов на приобретение и преобразование ресурсов;

· совершенствование управления предприятием (менеджмент предприятия);

· повышение профессионализма и компетенции персонала;

· рост производственных мощностей предприятия;

· оптимизация и реконструкция места работы.

Из вышеприведенных направлений необходимо отметить, что данные стратегии могут быть включены в тематические планы научно-исследовательских, опытно-конструкторских и производительных работ предприятия. Определение планов обычно составляются на пятилетний период с учетом предстоящих внутренних и внешних изменений производственных систем на предприятие.

Для того, чтобы предприятие определила стратегию своей деятельности необходимо оценить пространство, в котором оно будет существовать, а также основную сферу своей деятельности. Положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности фирмы, система управления, профессионализм и компетентность кадров, инновационная деятельность предприятия - все это является ключевыми философскими ориентирами деятельности экономического субъекта, которые позволят произвести оценку стратегических альтернатив и его целей.

Для анализа внешней и внутренней среды (микро- и макроуровень) используется SWOT-анализ - выявление сильных и слабых сторон фирмы. При данном анализе, происходит сканирование и выявление тех специфических факторов, которые непосредственно влияют на деятельность субъекта экономики.

На основе данного анализа формируется УИРП, как наиболее перспективное направление для дальнейшей деятельности предприятия. Данный анализ позволяет отсеять самые неподходящие варианты развития и деятельности предприятия. В конечном итоге формируются две - три ключевые стратегии.

Для каждого из вариантов строится прогнозное значение УИРП, которое можно осуществить путем метода экспертных оценок, это позволит выбрать предпочтительную для фирмы стратегию развития в данных условиях и на данный период времени.

Проведение планирования на основе оценки УИРП - уникальная возможность для построения стратегии хозяйствующего субъекта экономики, что позволяет улучшить внутренние и внешние показатели работы предприятия. Подобного рода анализ позволяет изучить его деятельность с точки зрения эффективного использования ресурсов. Метод позволяет оценить каждую сферу внутренней деятельности предприятия, что в дальнейшем позволит четко определить развитие субъекта и оценить эффективность во взаимодействии с рынком.

Библиографический список

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. ? М.: Финансы и статистика, 2012. ? 560с.

2. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. ? М.: Экономика, 2013. ? 340с.

3. Рыночный потенциал предприятия [Электронный ресурс] / edu.jobsmarket.ru. URL: http://edu.jobsmarket.ru/glossary/management/1664/ (дата обращения 08.05.2015).

4. Уткина Э.А. Стратегическое планирование. ? М.: ТАНДЕМ, 2013. ? 450с.

5. Экономический анализ: учебник для вузов / Под ред. Гиляровской Л.Т. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ? 527с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Анализ рыночного потенциала предприятия, разработка маркетинговой стратегии фирмы и обоснование ее предложения в организации. Проблема стратегического развития. Методы обеспечения стабильного дохода для менеджмента и акционеров торговой компании.

курсовая работа , добавлен 10.12.2012


Сбытовая стратегия туристической фирмы. Основные концепции туристического маркетинга и особенности проведения ревизии. Составление матрицы SWOT-анализа предприятия и оценка уровня его конкурентоспособности с точки зрения освоенного рыночного потенциала.

шпаргалка , добавлен 19.12.2011


Отбор и оценка параметров потребительского предпочтения. Повышение рыночного потенциала микроволновых печей. Расчет уровня конкурентоспособности продукции на основе покупательских предпочтений. Планирование мероприятий по улучшению позиции товара.

курсовая работа , добавлен 31.03.2012


Факторы, влияющие на построение бюджета. Основные методы для построения бюджета маркетинга. Оси деятельности и финансово-хозяйственная деятельность "М.Видео". Оценка рыночного потенциала и SWOT анализ. Сегментация по виду товара, 4P и 4С анализ.

курсовая работа , добавлен 25.06.2015


Теоретические основы SWOT-анализа, как части стратегического планирования деятельности организации. Изучение эффективности применения SWOT-анализа в ООО "Надежда" МПЗ "Родник" и меры по дальнейшему развитию стратегии намеченной маркетинговой политики.

курсовая работа , добавлен 24.04.2010


Использование анализа хозяйственного и продуктового портфелей, SWOT- и PIMS-анализа при планировании стратегии. Cовершенствование деятельности отечественных компаний путем стратегического планирования и использования инструментов маркетингового анализа.

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Общая характеристика ООО "КераМир", его организационно-правовая форма и маркетинговая среда, анализ маркетинговой ориентации и рекомендации по его совершенствованию. Методика оценки рыночного потенциала предприятия, а также товарной и рыночной политик.

отчет по практике , добавлен 12.03.2010


Маркетинговый потенциал как составляющая совокупного потенциала фирмы: содержание, формы проявления. Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов. Переоценка маркетингового потенциала предприятия. Разработка ценовой политики.

дипломная работа , добавлен 25.12.2014


Характеристика туристических отраслей и фирм. Анализ рынка и конкуренции. Описание сущности рыночного потенциала целевого рынка. Особенности политики ценообразования, каналов распределения и стимулирования продаж. Принципы создания эффективной рекламы.

курсовая работа , добавлен 20.12.2008


Сущность и критерии определения новых товаров. Ценность модели пяти сил конкуренции. Волновое исследование продаж. История развития и направления деятельности предприятия. Практическое применение методов рыночного тестирования товара на фирме "КЕЙ".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Украины

Харьковский национальный экономический университет

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

Индивидуальное научно-исследовательское задание

по курсу «Потенциал предприятия: формирование и оценка»

на тему «Анализ рыночного потенциала предприятия»

Выполнил: студент 4 к.

3 гр. факультета ЭП

Рубан А.Е

Проверила: преподаватель

Мартиянова М.П.

Харьков 2006

Введение

Раздел 1. Обоснование миссии Харьковского национального экономического университета, как экономической организации, которая действует на рынке образовательных услуг

Раздел 2. Обоснование миссии предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В А. Малышева»

Раздел 3. Определение конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева»

3.1 Общая характеристика предприятия. Анализ рынка сбыта

3.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

3.3 Обобщенная характеристика конкурентных преимуществ предприятия и его рыночного потенциала. Определение основных положений конкурентной стратегии предприятия

Заключение

Литература

Введение

Сущность научной задачи развития потенциала предприятия состоит в определении тех направлений развития данного хозяйствующего субъекта, которые следует считать приоритетными в связи с их достижимостью и важностью для него.

Значимость данной задачи заключается в том, что после определения текущего положения предприятия на рынке, даются предложения и рекомендации по достижению желаемого состояния (миссии предприятия) с использованием всех как задействованных ранее, так и новых ресурсов. При этом для того, чтобы потенциал роста не уменьшился в результате постепенного достижения желаемого состояния, необходимо изыскивать новые ресурсы, которые бы способствовали увеличению какого-то конкретного вида потенциала или потенциала в целом.

Необходимость данного исследования заключается именно в поиске скрытых возможностей, неиспользованного еще потенциала роста субъекта хозяйствования, что позволит всегда ему быть готовым к различным ситуациям, происходящим на рынке, всегда иметь несколько вариантов развития, чтобы не быт полностью зависимым от внешних и внутренних факторов и была возможность маневрировать в изменяющихся условиях. Одним словом, чтобы предприятие «не попало в тупик».

В данной работе будет рассмотрена и обоснована миссия Харьковского национального экономического университета, а также предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева». После этого будет изучена конкурентная позиция данного предприятия и все его конкурентные преимущества и недостатки.

Раздел 1. Обоснование миссии Х арьковского национального экономического университета, как экономической организации, которая действует на рынке образовательных у с луг

Официально, миссия Харьковского национального экономического университета звучит следующим образом: «Формирование творческой личности, крепкого профессионала для нау ч ной и практической работы в сфере общественно-экономической деятельности с целью пов ы шения уровня и качества жизни людей и прогрессивного развития общества» .

Обоснуем данную миссию:

На современном этапе развития человечества опять, как и в древние времена (Древняя Греция), на первый план выходит не только и не столько профессиональная подготовка, как творческая всесторонняя подготовка профессионалов. Выпускник должен не только знать все нормативные акты, формулы (уметь в них ориентироваться), но и должен уметь общаться с людьми, быть коммуникабельным, интересоваться многими сторонами жизни для общения с сотрудниками и деловыми партнерами в будущем.

При этом, не следует забывать и о чисто профессиональной стороне обучения. Понятно, что если выпускник не будет знать даже простейших экономических законов, то он не сможет должным образом раскрыть себя на рабочем месте, каким бы коммуникабельным он ни был (можно сказать, что у такого выпускника отсутствует потенциал роста, если он за время обучения в ВУЗе не усвоил непосредственно профильные дисциплины).

Отсюда следует вывод, что для подготовки истинных специалистов необходимо грамотно совмещать творческую, ненаучную подготовку с профессиональной подготовкой по специальности.

Целью всей жизнедеятельности людей является повышение уровня и качества жизни, развитие общества, то есть все люди выполняют свою работу и взаимодействуют между собой для того, чтобы будущие поколения могли жить в лучших условиях и готовить, соответственно, новые условия для своих потомков.

Из этой цели вытекает и аналогичная цель выпускников ХНЭУ: «Сделать жизнь своих потомков лучше».

Рассмотрим стратегическое решение: «Расширение полиграфическо-издательской базы ХНЭУ, создание в университете специализированного издательства по выпуску экономической литературы, а также художественно-публицистической литературы».

Уже с первого взгляда видно, что данное решение не противоречит миссии университета, а, наоборот, способствует ее достижению (реализации). При реализации данного решения мы получим свободный доступ студентов в библиотеке ХНЭУ как к новинкам научного направления книгоиздательства, так и к книгам общего направления, художественной литературе. Здесь проявляется заложенный в миссии принцип «формирования творческой личности» на основе общих знаний других (непрофильных) дисциплин и умения художественно мыслить (на базе художественной литературы, в первую очередь, классической), а также «профессионала», так как студент в библиотеке будет иметь возможность взять литературу, в которой собраны все новинки и инновации в какой-либо отрасли профильной дисциплины. Это позволит всегда быть в курсе всех изменений, новых методик, технологий, классификаций, что позволит выпускнику, дипломированному бакалавру или магистру, применять на практике методики, не устаревшие на 10-15 лет, которые он узнает на лекциях и практических занятиях, а и абсолютно новые.

С этой целью следует создать при издательстве особый отдел, который бы следил за новинками в области литературы по профильным дисциплинам и подавал издательству на тиражирование некоторые, наиболее фундаментальные и точные, с точки зрения научных сотрудников данного отдела, работы, наиболее точно подходящие к украинским условиям экономики и ведения бизнеса. На мой взгляд, это необходимо потому, что на сегодняшний день большая часть данных работ написана западными авторами и не подходит для отечественной экономики. Следуя методике, изложенной в таком труде, можно окончательно «угробить» предприятие, которое еще не успело выйти из постсоветского кризиса.

Также, данный отдел помогал бы научным сотрудникам данного университета ориентироваться в инновациях для наиболее точного написания ими своих научных трудов.

При всем этом, не следует оставлять без внимания и такой факт, что учебные пособия собственного издательства будут для университета дешевле, чем покупные издания. Высвобожденные таким образом денежные средства можно направить на прочие нужды университета.

На основе всего указанного выше, можно сделать вывод,что данное стратегическое решение является очень важным в сфере реализации миссии университета. Оно является одним из этапов увеличения инновационного потенциала ХНЭУ, который, в свою очередь, совместно с другими видами потенциала, способствует достижению миссии университета.

Раздел 2. Обоснование миссии предприятия - базы практики

Миссия предприятия - это генеральная цель (предназначение) предприятия, четко выраженный смысл его существования. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители предприятия основывают свои решения.

Миссия предприятия - совокупность наиболее общих идеологических установок и целевых установок, которые характеризуют цель существования и принципы деятельности экономической организации.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия имеет реальную ценность для деятельности предприятия, так как:

1. формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия;

2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3. выражает цели организации и служит работникам стимулом к добросовестному выполнению работы;

4. помогает middle-менеджерам сформулировать задачи, цели и стремления отдела, объединить политику отделов с политикой предприятия в целом.

Есть два очень важных правила составления миссии предприятия:

· миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, форм и методов его работы, так как она устремлена в будущее, показывая приоритетные направления приложения усилий;

· миссия не должна быть связана с получением прибыли, а должна указывать на предназначение предприятия с точки зрения потребителя.

Основываясь на вышеизложенном, приведем миссию данного предприятия: «Производство высококачественных двигателей и запасных частей к ним, удовлетворение потре б ности мирового рынка в качественных двигателях мирного и военного предназначения, а работников предприятия - в высоком уровне соц и альных гарантий для раскрытия их творческих способностей»

Мы видим в данной миссии наличие баланса интересов внешнего окружения (внешней среды) и работников предприятия. То есть, затронуты интересы всех заинтересованных групп общества.

Попытаемся обосновать данную миссию:

На сегодняшний день, если предприятие, которое не является явным монополистом на рынке, то ему очень трудно (практически невозможно) будет продвигать к потребителю продукцию, не соответствующую всем параметрам и нормативам, установленным для качественной продукции. Именно поэтому, на первом месте при определении миссии предприятия стоит качество.

Что касается удовлетворения потребности мирового рынка, то здесь подразумевается, что продукция должна быть не только соответствующего качества, но также и номенклатуры, цены и количества, которые бы «устраивали» мировое сообщество. Сколько уже было в мировой практике примеров, когда предприятие предлагало маленькую цену на свою продукцию, но так как продукция была низкого качества, то находилось очень мало покупателей, готовых рискнуть качеством ради выигрыша по деньгам.

Ну и, наконец, если предприятие не будет обеспечивать хотя бы наиболее основные потребности своих работников, то тогда и они не будут работать в полую силу, проявлять свои творческие способности. Как известно, большинство открытий в мировой истории произошло «случайно», в процессе творческих поисков. Соответственно, если у, например, инженера-конструктора предприятия будут какие-либо неприятные моменты, связанные с обеспечением его рабочего места или плохой социальной обстановкой в коллективе, то у него не будет желания изобретать какие-либо инновации. Возможно, что такие проблемы даже будут способствовать скорейшей смене работы данным специалистом. В этом случае предприятие может легко потерять человека с огромным научным или творческим потенциалом.

Раздел 3. Определение конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятия «Филиал «Хар ь ковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева»

3.1 Общая характеристика пре д приятия. Анализ рынка сбыта

ХПЗ (Харьковский паровозостроительный завод) - Завод имени В. А. Малышева - уникальное предприятие с более, чем со 100-летней историей. Данное предприятие основывалось для производства товарных паровозов и частей к ним для развивающихся железных дорог Российской Империи. Было построено к 1 ноября 1897 года.

В разное время машиностроение на заводе развивалось по трем основным направлениям:

1. локомотивостроение:

· паровозостроение (1897 - 1941);

· тепловозостроение (1947 - 1969);

1. дизелестроение:

· стационарное, судовое (1911 - 1932; 1949 - …);

· тепловозное (1947 - …);

· быстроходное танковое моторостроение (1939 - …);

2. гусеничное машиностроение:

· тракторостроение (1924 - 1940);

· танкостроение (1932 - …);

· тягачестроение (1936 - 1941; 1949 - …).

По всем этим направлениям были достигнуты значительные успехи, являющиеся большим вкладом в развитие народного хозяйства и повышение обороноспособности страны.

На сегодняшний день ГП «Завод им. В.А. Малышева» насчитывает более 20 филиалов:

· Управление маркетинга и сбыта;

· Машиностроительный завод;

· Механосборочный завод;

· Литейный завод;

· Дизельный завод;

· Коммерческое управление;

· Ремонтно-механическое предприятие;

· Энергопредприятие;

· Инструментальный завод;

· Агрегатный завод и др.;

В 1990 году 1000 корпус завода получил статус Агрегатного завода. Это моторостроительный филиал, на котором производятся двигатели и агрегаты к ним. 1000 корпус существовал с 1962 г., но уже с 1967 г. он был по существу самостоятельным заводом со своими службами, так что приобретение статуса завода не повлекло за собой больших организационных изменений.

В средине 1991 года Агрегатный завод оказался в трудном положении, так как производство танков для ВС Украины приостановилось, а российские заводы перестали делать заказы на танковые двигатели. Завод срочно перешел на продукцию нарпотреба (детали для швейных машин, секачи), но необходимы были и более серьезные заказы. Был освоен выпуск арматуры для газобаллонной аппаратуры, была продумана возможность использования танкового турбопоршневого дизеля 5ТДФ, производимого на предприятии, в народном хозяйстве (на небольших электростанциях).

Заводу удалось выжить в трудной ситуации, а в 1994 году были получены заказы на двигатели и другие изделия, что несколько стабилизировало обстановку.

На сегодняшний день Агрегатный завод является современным крупносерийным машиностроительным производством, выполняющим полный цикл механической и термохимической обработки, сборки и испытаний дизелей семейства ТД (5ТДФ, 3ТД и 6ТД) и другой продукции.

Данное предприятие производит и переоборудует:

1. двухтактные турбопоршневые дизельные двигатели 3ДН, 5ДН, 6ДН;

2. малолитражные двигатели серии ДТ;

3. двигатели 6ДН для силовых установок дизель-поездов;

4. двигатели 5ДН в дизель-агрегатах для автомотрис АМЭ (Украина), АДМ (Россия), Х521 (Австрия);

5. двигатели типа 5ДН, 6ДН для катерах.

На данном предприятии мы видим ярко выраженную линейную организационную структуру с несколькими уровнями управления. На самом верхнем уровне находится Директор филиала. У него сосредоточено управление всеми подразделениями предприятия. На следующей «ступеньке» заместители директора: по МТС (материально-техническому снабжению), сбыту и транспорту; по производству; по кадрам, быту и социальным вопросам; главный инженер; главный экономист и главный бухгалтер. Еще ниже находятся отдельные цеха предприятия.

На данном предприятии применяются единичный и мелкосерийный типы производства, что вызвано практически полным отсутствием заказов на продукцию. Соответственно, применяются партионный и единичный методы организации производства. Хотя оборудование позволяет применять и массовые методы, что связано с тем, что основная доля оборудования была установлена на предприятии еще вы советское время, когда данные двигатели пользовались массовым спросом на железных дорогах и на прочей технике мирного и военного характера.

На территории Украины рынок дизельных двигателей представлен, в основном, продукцией западных и российских предприятий. Незначительное количество украинских двигателей не способно конкурировать с импортными. Несмотря на то, что агрегатный завод имеет большой опыт и налаженную организацию производства, по каким-то известным только потребителям причинам импортная продукция находится практически вне конкуренции. Это можно было бы объяснить относительно большой (!) ценой на двигатели харьковского производства, если бы не 1 деталь: основную долю в структуре производственных затрат (себестоимости продукции) предприятия занимают общепроизводственные затраты (от 15 до 45 % от всей суммы себестоимости по изделиям и около 20 - 25% по филиалу в целом), величина которых напрямую зависит от объема выпуска, а следовательно и от объема заказов. Качество продукции также соответствует всем требованиям, к тому же она постоянно модернизируется на КБ им. Морозова, с которым у предприятия устойчивые связи, оставшиеся с тех времен, когда КБ входило в структуру «Завода им. В. А. Малышева».

Помимо украинского рынка, привлекательным является для предприятия также довольно объемный рынок Ближнего Востока и Африки (в первую очередь, что касается основой продукции - танковых двигателей). На данный момент у предприятия есть заказы на основную продукцию (от Пакистана и Турции), а также на различную продукцию «мирного характера» от украинских потребителей (дизели и запасные части для фермерских хозяйств).

Конкурентами предприятия на рынке являются такие компании, как немецкий «Mercedes», российский «ЯМЗ», французский «Renault» (это на продукцию «мирного» характера, т. к. у нас нет данных о производителях танковых двигателей в мире). Украинский рынок дизельных двигателей является очень емким и объемным и Агрегатный завод может потеснить некоторые компании с него при грамотной деятельности всего персонала предприятия.

Данная отрасль характеризуется наличием некоторого количества барьеров входа, таких как, в первую очередь, сложность признания новых производителей потенциальными потребителями. Они, лучше, будут покупать уже известные двигатели «Mercedes» и другие, чем двигатели никому не известных марок, которые только что вышли на рынок и качество этих двигателей еще подлежит проверке. Агрегатный завод уже много лет находится на рынке и это, безусловно, большой плюс для него.

Можно предположить, почему на нашем предприятии маленькое количество заказов. С советских времен основные потребители продукции предприятия находились на территории России, а сейчас в России активно поддерживают своего производителя («ЯМЗ»), хотя и он уступает Агрегатному заводу по некоторым показателям.

Вообще, темпы роста рынка уже не такие большие, как были 10-20 лет назад, что обусловлено наличием большого количества товаров-субститутов, таких как электродвигатели, двигатели на солнечной энергии и т. д.

Можно предположить, что стандартные бензиновые двигатели скоро уйдут с рынка, а их место займут вышеперечисленные или двигатели, например, на рапсовом масле, которые производит и Агрегатный завод.

3.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Оценка конкурентных позиций предприятия может осуществляться различными методами.

Для того чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, целесообразно использовать матрицу жизненного цикла AD Little -- это многофакторная модель, которая по вертикали учитывает интегральную оценку конкурентной позиции предприятия, а по горизонтали -- этапы жизненного цикла рынка или отрасли.

На рис. 3.1 представлена данная матрица для исследуемого предприятия.

В результате анализа данной матрицы можно сделать вывод, что производство двигателей на предприятии находится в стадии зрелости.

Рассмотрим рыночный профиль предприятия. Нам необходимо сравнить различные предприятия по каким-либо показателям. Это сравнение представлено на рис. 3.2, где мы сравним исследуемое предприятие, а также Ярославский Моторостроительный Завод (ЯМЗ) и Mercedes. Оценки - экспертные.

	Этапы жизненного цикла отрасли
	Зарождение		Зрелость
	Доминирующая
				Производство двигателей «военного характера»
	Преимущественная			Производство дизельных двигателей «мирного характера»
	Существенная

Рис. 3.1 Матрица AD Little

Качество продукции
Стоимость продукции
Современные технологии
Производственные мощности
Маркетинг
Финансовые ресурсы

Рис. 3.2 Отображение рыночного профиля предприятия.

Агрегатный завод;

Лидирующее положение среди рассмотренных предприятий, бесспорно, у компании «Mercedes», которая уступает только в показателе стоимости продукции. Что касается 2 других предприятий (Агрегатного завода и ЯМЗ), то их рыночные профили приблизительно, в среднем, совпадают, с незначительными колебаниями в ту или иную сторону.

Определим стратегические позиции предприятия с помощью SWOT - анализа.

SWOT - это аббревиатура, составленная из первых букв слов: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Для анализа внутренней среды используют «сильные стороны» и «слабые стороны», а для анализа внешней среды «внешние возможности» и «внешние угрозы».

Для оценки влияния всех факторов используют такой вариант SWOT - анализа, при котором устанавливаются взаимосвязи между данными полями анализа.

Именно такой SWOT - анализ мы и попробуем провести на рис. 3.3.

	Возможности 1. высокий спрос на продукцию отрасли; 2. небольшое число прямых конкурентов на специфическую основную продукцию.	Угрозы 1. рост цен на сырье; 2. давление со стороны конкурентов; 3. межотраслевая конкуренция (производители товаров-субститутов); 4. спад рынка, связанного с основной продукцией предприятия (танковые двигатели); 5. уменьшение государственной поддержки.
Сильные стороны 1. высокий инновационный потенциал (связь с КБ им. Морозова); 2. высококвалифицированные кадры; 3. высокое качество продукции; 4. выгодное географическое и научно-техническое расположение (сырье, НИИ и т. д.); 5. государственная поддержка.	1. попытка занятия лидерских позиций на рынке основной продукции; 2. попытка занятия лидерских позиций на рынке двигателей «мирного» назначения.	1. производство основной продукции по государственным заказам; 2. поиск новых поставщиков дешевого сырья.
Слабые стороны 1. устаревшее оборудование; 2. небольшой ассортимент продукции; 3. задержки по выплате з/п; 4. работа «под заказ», что приводит к большой зависимости себестоимости продукции от общепроизводственных затрат в связи с небольшим числом заказов.	1. модернизация оборудования и выплата долгов по з/п за счет получения заказов; 2. увеличение ассортимента продукции.	1. повышение качества продукции; 2. модернизация оборудования.

Рис. 3.3 SWOT - анализ предприятия

Мы видим такие возможные варианты поведения предприятия, как попытка занятия лидерских позиций на рынках основной и второстепенной продукции (с использованием сильных сторон и возможностей); производство продукции по государственному заказу, поиск новых поставщиков сырья (с использованием сильных сторон предприятия для ликвидации или уменьшения вешних угроз); модернизация оборудовании и выплата долгов по з/п, увеличение ассортимента продукции (с использованием внешних возможностей для ликвидации слабых сторон предприятия); повышение качества продукции и модернизация оборудования для повышения конкурентоспособности (для ликвидации угроз и слабых сторон).

Все эти возможные варианты поведения взаимосвязаны. Например, поиск новых поставщиков сырья, модернизация оборудования, увеличение ассортимента продукции позволят предприятию выйти в лидеры на мировом рынке производства двигателей.

Рассмотрим положение предприятия на рынке с помощью матрицы Boston Consulting Group.

Данная матрица позволяет проанализировать движение наличности на предприятии, соотношение прибыли и инвестиций. Матрица сравнивает позиции подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Определим приоритетные стратегии развития предприятия с помощью двумерной матрицы Boston Consulting Group

Мы видим, что подразделение по производству «мирной продукции» (1) попало в разряд «знак вопроса», а подразделение по производству двигателей на танки (2) попало в разряд «звезд». Это значит, что производство «мирной продукции» сейчас не выгодно для предприятия.

Размер сектора, который обозначает подразделение указывает на долю прибыли, которую получает предприятие. Как видно из рис. 3.4, прибыль в основном формирует производство танковых двигателей.

Трехмерная матрица Boston Consulting Group дает более детальную характеристику стратегической позиции предприятия. Данная матрица формируется на основании трех интегральных показателей - оценки привлекательности рынка, оценки конкурентной позиции предприятия и конкурентоспособности товара

Рассмотрим критерии оценки потенциала предприятия при формировании трехмерной матрицы Boston Consulting Group (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Критерии оценки потенциала предприятия при формировании трехмерной матрицы Boston Consulting Group

Комплексный показатель	Критерии	Значимость
Привлекательность рынка	Емкость рынка
	Темпы роста рынка
	Диапазон ценовых изменений
	Покупательная способность потребителей
	Темпы инфляции
	Уровень колебаний рыночной конъюнктуры
	Уровень обеспеченности предприятия всеми видами ресурсов
	Уровень риска
Конкурентная позиция предприятия	Рентабельность продукции
	Доля рынка
	Объемы свободных финансовых ресурсов
	Научно-ииновационный потенциал
	Объемы затрат на НИОКР
	Уровень использования и резерв производственных мощностей
	Деловая репутация предприятия
Конкурентоспособность товара	Качество товара
	Патентная защита
	Стадия жизненного цикла
	Затраты на изготовление единицы продукции
	Цена за единицу продукции
	Уровень совершенства дизайна
	Уровень послепродажного сервиса

Мы определи, что предприятие находится в самом центральном кубе матрицы.

Далее нам необходимо проанализировать стратегическую позицию предприятия с помощью матрицы «Деловой экран» фирм Mc Kinsey и General Electric. Данная матрица состоит из двух интегральных показателей: уровень потенциальных возможностей предприятия и уровень привлекательности рынка. В результате анализа мы определили, что уровень потенциальных возможностей нашего предприятия и уровень привлекательности рынка средние

Анализируя полученную матрицу, можно сказать, что данное предприятие нуждается в инвестировании с целью обновления производственных мощностей.

Построим матрицу Shell International для определения стратегической позиции предприятия.

В результате анализа данной матрицы мы определили, что, так как рынок среднепривлекательный, а конкурентная позиция предприятия средняя - сильная (в зависимости от вида продукции), то для мирных двигателей выбранная стратегия - поддержка и развитие, а для танковых двигателей - развитие и лидерство.

Рис. 3.4 Матрица определения стратегических позиций предприятия «Shell International»

Наконец, рассмотрим матрицу генерации стратегий для рынка, который Развивается «продукт - рынок». Она позволяет делать приблизительный подсчет необходимых инвестиций в развитие предприятия (рис. 3.8).

	Существующие
Продукты	Существующие	Освоение рынка (S o)	Развитие рынка (4S o)
		Развитие продукта (8S o)	Диверсификация (16S o)

Рис. 3.8 Матрица генерации стратегий для развивающегося рынка по показателям «продукт - рынок» (И. Ансофф)

Существующую на предприятии продукцию можно выводить на существующие рынки, а также на новые. Можно было бы при нормальном финансировании разрабатывать и новую продукцию, расширяя ассортиментную или номенклатурную группу. Поэтому, можно сделать вывод, что для предприятия, в принципе, подходят все варианты развития, но с учетом нестабильного финансового состояния необходимо сейчас развивать те рынки и продукты, где наименьшие затраты (So и 4So).

3.3 Обобщенная характеристика конкурентных преимуществ предприятия и его рыночного потенциала. Определение основных положений конкурентной стратегии предпр и ятия

Филиал «Харьковский Агрегатный завод» ГП «Завод им. В. А. Малышева» производит дизельные двигатели и запасные части к ним на тягачи, катера, танки.

Конечными потребителями услуг предприятия являются вооруженные силы государств, а также частные лица и предприятия.

К преимуществам данного предприятия относится возможность снижения затрат при получении большого количества заказов, хорошая инновационная база, высокое качество и большой резерв производственных мощностей.

Основные недостатки: слабое финансовое положение и устаревшая материально-техническая база.

Необходимы огромные финансовые вливания в предприятие для преодоления данных недостатков.

Предприятию приходится преодолевать огромную конкуренцию в лице различных предприятий из Западной Европы и Российской Федерации.

Так как барьеры входа в этой отрасли, хоть есть, но относительно малочисленны и многие компании могут потеснить исследуемое предприятие, то наиболее приемлемый вариант - стратегия дифференциации. Так как рынки продукции предприятия четко определены (Украина, Ближний Восток и Юго-Восточная Азия, Африка), то, применяя на этих рынках стратегию дифференциации продукции, Агрегатный завод сможет избежать серьезной конкуренции в данных регионах, так как продукция западных компаний направлена на «более цивилизованные» регионы (Западная Европа и Северная Америка), а российский «ЯМЗ», также занимающийся продвижением продукции в данном регионе, можно потеснить при грамотной политике руководства министерства промышленной политики.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели миссию Харьковского национального экономического университета, а также предприятия «филиал «Харьковский Агрегатный завод» ГП «Завод им. В. А. Малышева». Соответственно, миссия ХНЭУ звучит, как «Формирование творческой личности, крепкого профессионала для научной и практической работы в сфере общественно-экономической деятельности с целью повышения уровня и качества жизни людей и прогрессивного развития общества», а миссия исследуемого предприятия «Производство высококачественных двигателей и запасных частей к ним, удовлетворение потребности мирового рынка в качественных двигателях мирного и военного предназначения, а работников предприятия - в высоком уровне социальных гарантий для раскрытия их творческих способностей».

Также был рассмотрен рыночный потенциал исследуемого предприятия, в частности, все его составляющие.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что данное предприятие обладает большим потенциалом, но у него не хватает ресурсов для реализации этого потенциала. Если государство не обратит внимание на беды предприятия, то очень скоро может даже начаться процедура банкротства не только этого филиала, а и всего ГП.

Литература

1. Отенко И.П., Малярец Л. М. «Механизм управления потенциалом предприятия». - Х: ХГЭУ, 2003. - 220 с.;

2. Попов А.Е. «Потенциал предприятия: формирование и оценка конспект лекций»;

3. Шульга Г.А. «Стратегия предприятия». - Х: ХГЭУ, 2003. - 80 с.

Подобные документы

Исследование и анализ рынков. Формирование стратегии. Тактика конкурентной борьбы. Характеристика предприятия. Тактика и стратегия конкурентной борьбы фирмы. Основные сегменты рынка сбыта предприятия. Конкурентная среда. Конкурентоспособность продукции.

дипломная работа , добавлен 30.05.2002


Понятие рыночного механизма, его элементы. Конкурентоспособность продукции как показатель функционирования предприятия в рыночных условиях. Характеристика, анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия. Оценка рынков сбыта и ценовой политики.

курсовая работа , добавлен 13.10.2012


О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

реферат , добавлен 23.08.2002


Конкуренция как экономический процесс борьбы хозяйствующих субъектов, неотъемлемый элемент рыночного механизма. Основные виды и функции конкурентной стратегии, методы ее оценки. Проведение исследования конкурентной среды на примере торгового предприятия.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Производственная структура "Белгородского завода ЖБК-1", ассортимент выпускаемой продукции и описание технологических процессов. Анализ кадрового потенциала предприятия. Характеристика системы организации, нормирования, оплаты труда. Режим труда и отдыха.

курсовая работа , добавлен 03.04.2009


Конкурентоспособность и стратегическое планирование как фактор развития и устойчивости предприятия на рынке. Финансовый анализ старательской артели "Кварц": характеристика участков, показатели деятельности компании, методы оценки конкурентной позиции.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Характеристика нового бизнеса, товаров и услуг. Анализ рынков сбыта и определение рыночной цены предприятия, структурный анализ отрасли, оценка ее инвестиционной привлекательности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии фирмы, комплекса маркетинга.

реферат , добавлен 12.01.2010


Анализ рынка промышленного оборудования в Российской Федерации. Диагностика конкурентоспособности предприятия на примере ООО "ПКП "Завод ВТО". Разработка системы мониторинга конкурентной среды предприятия с учетом основных факторов состояния рынка.

дипломная работа , добавлен 03.06.2011


Формулирование альтернативных предложений по выбору конкурентной стратегии нефтесервисной компании в Российской Федерации. Анализ конкурентоспособности предприятия. Оценка факторов финансового и промышленного потенциала фирмы, стабильности обстановки.

контрольная работа , добавлен 21.06.2015


Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия при помощи построения конкурентной карты рынка. Определение особенностей развития конкурентной ситуации. Установление степени доминирования предприятия на рынке. Выделение ближайших конкурентов.

Важной составляющей анализа рыночных возможностей является оценка существующей и потенциальной емкости рынка .

Емкость рынка определяется, как правило, объемом продаж определенного рынка в денежном или натуральном выражении в заданный период времени.

Три основных показателя емкости рынка:

· потенциал рынка;

· прогноз сбыта;

· доля рынка.

Методики определения емкости рынка:

1. «Производственный метод» в теории также встречается этот способ под именем «основанный на структурных характеристиках рынка». Метод несколько схож с приведенным в начале статьи способом расчёта, только объём продаж изменён на объём производства и разницу складских остатков. Само название «производственный» метод получил от ассоциации с производственными базами, которыми располагают участники рынка, причём данную информацию получить гораздо проще, чем годовой объёме продаж. Если производителей достаточно много, то можно сделать оценку с помощью метода Парето, о том что 80% продукции производится 20% компаний. Суммарная ёмкость рынка (E) будет вычисляться:

E = П + V имп – V экс + V изм скл,

где П – объём производства продукции в стране за рассматриваемый период,

V имп и V экс – величины соответственно объёмов импорта и экспорта продукции,

V изм скл – величина изменения объёмов складских запасов на начало и конец периода

2. «Метод отраслевого роста», наиболее простой и быстрый метод. Суть заключается в расчёте ёмкости рынка путём экстраполяции данных по его росту за последние несколько или более лет при условии стабильности макросреды. Таким образом за базу берётся ёмкость рынка определённого периода и домножается на коэффициент роста.

Е = Е прш * k роста,

Где Е прш – ёмкость прошлого периода, взятая за базу,

k роста- коэффициент роста (при 5% росте коэффициент будет равняться 1.05).

3. «Метод индекса исследовательской панели», иногда называется «метод панели Нильсена». Для расчёта ёмкости рынка на основании панели продавцов, при использовании данной методики, имеем следующую формулу

E = (∑ (V i н - V i к) + Пр i) / K n * 12/T * K общ, i=1, … K n ,

Где V i н и V i к объём складских запасов на начало и конец периода исследования в i-том магазине

Пр i - объём продаж в i-том магазине за период исследования

K n - количество магазинов, входящих в панель

T- период за который собираются данные, выраженный в месяцах

K общ- общее количество магазинов, торгующих исследуемым товаром.

(∑ (V i н - V i к) + Пр i) / K n ещё называется индексом панели

4. «Метод на основе индекса покупательской способности» - метод применим в основном для оценки ёмкости региональных рынков, при условии что ёмкость всего рынка известна. Таким образом, имеем

Е р = E * И пс,

Где Е р - ёмкость регионального рынка,

И пс - индекс покупательной способности регионального рынка, при расчёте которого с весовыми коэффициентами учитываются доли располагаемого дохода, розничного товарооборота и численность населения по отношению к стране.

5. «Статистический метод» или «метод на основе норм потребления» В своей сути метод исходит из среднестатистических норм потребления: продовольственных товаров, сырья, расходных материалов и пр. При этом население разделяется на несколько групп по возрастному, территориальному и др. признакам. Для каждой из таких групп берётся своя норма потребления, в результате имеем

E = ∑ Н i * Ч i ,

Где Н i норма потребления товара одним представителем из i - той группы,

Ч i численность населения в i - той группе

Если товар только выходит на рынок, то ёмкость рынка определяется в результате специальных полевых исследований.

6. «Метод на основе норм расходования товара». Данная методика используется для приобретаемых систематически и быстрорасходуемых потребительских товаров (например зубная паста). Основой формулы является величина потребления при одном обращении к товару. Тогда расчёт ёмкости примет следующий вид

E = ∑ Д i * С* T i ,

Где Д i количество пользователей товара в выделенной группе,

С объём потребления продукта при одном обращении,

T i частота обращения в год.

7. «Метод суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж» Частично данный метод хорошо знаком через призму повторных продаж для товаров длительного пользования. В этом случае применяется упрощённый подход, связанный со сроком службы единицы товара и общим количеством товара, находящемся в пользовании, что даёт

Е повт = V*(1/ T сл) ,

ГдеV общий объём товара, находящегося в пользовании,

T сл срок службы данного товара.

Теперь перейдём к общей ёмкости рынка для товаров длительного пользования, используя объём первичных, повторных и дополнительных продаж. При этом следует помнить, рынок первичных продаж суммируется из тех, кто впервые приобретает продукцию; рынок дополнительных продаж – из тех, кто приобретает товар к уже имеющемуся. Следовательно

Е = Е пер + Е повт + Е доп

8. «Метод коэффициентов приведения объёмов продаж»служит для пересчёта объёмов продаж в одном регионе на другие регионы. Здесь формируется набор основных факторов определяющих продажи. Таким образом

Е= E 0 * K 1 *…* K n ,

ГдеE 0 известная ёмкость базового регионального рынка,

K 1 , … K n коэффициенты приведения объёмов продаж базового и интересующего рынков (входит численность населения, заработная плата и пр)

Потенциалом рынка называют верхний предел спроса за определенный период. Потенциал рынка - это максимальный объем продаж определенного рынка в заданный период времени. Это также возможный совокупный объем продаж всех компаний, оперирующих на данном рынке. Потенциал рынка представляет собой верхнюю границу продаж, которая может быть достигнута всеми его участниками на товарно-родовом, товарно-типовом и товарно-видовом рынках.

Потенциал рынка - это прогнозная оценка максимальных производственных и потребительских возможностей рынка:

• Производственный потенциал характеризует возможность произвести и представить на рынок определенный объем товаров и услуг.
• Потребительский потенциал - это возможность рынка поглотить (купить) определенное количество товаров и услуг.

Производственный потенциал прежде всего интересует покупателей, а потребительский потенциал - продавцов.

Можно говорить о потенциале рынка на макро- и микроуровне.

Микропотенциал фирмы (производственный и торгово-сбытовой) - это ее производственные или торговые мощности, предельно возможный объем производства, сбыта или товарооборота. Потребительский микропотенциал фирмы определяется потребительскими возможностями того сегмента рынка, на котором работает фирма.

Схема расчета производственного потенциала на какой-то период времени может быть представлена следующим образом:

Производственный потенциал рынка, т.е. объем товаров, который может быть произведен и предложен рынку в течение определенного периода времени;

Предприятия, производящие данный товар;

Мощность предприятия (предприятий);

Степень загрузки производственных площадей;

Степень обеспеченности ресурсами;

Эр - эластичность предложения от цен на сырье и готовую продукцию;

Внутреннее производственное потребление (по нормативам);

Часть продукции, которую производят конкуренты;

Число производственных предприятий.

Для конкретной фирмы данную модель можно заменить на более простую:

Объем продукции, запланированный на i-м предприятии к выпуску в соответствии с портфелем заказов: