Концепция управления изменениями в организации. Три этапа процесса внедрения изменений. Типы организаций в управлении
Лекция № 13. Управление изменениями в организации
1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
2. Типы организационных изменений
Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4) изменения осуществляются;
5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.
Рис. 4. Модель процесса управления изменениями
Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.
Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.
После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.
Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:
1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
4) создание венчурных команд.
Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.
Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.
Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.
Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.
Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.
Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.
Таких причин несколько:
1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;
2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;
3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;
4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;
5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;
6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;
7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.
Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЙ
Важной особенностью современной конкурентоспособной фирмы, предприятия, компании является эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Примером служит ситуация, развернувшаяся в нашей стране в связи с мировым кризисом. Выживут лишь те предприятия, которые смогут найти нового потребителя и даже во многом поменяют для этого номенклатуру производимого товара и услуг.
Управление изменениями - сложная многоаспектная проблема любой компании, это ее свойства и в определенном смысле ее ключевая компетенция, основа ее конкурентоспособности. Преобразования в компании на практике можно разделить на плановые и незапланированные. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются. На базе этой информации намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным и неуправляемым.
Рассмотрим особенности изменений, которые планируются менеджментом организации с определенной целью. Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям. Такие изменения должны проводиться постоянно, для того чтобы организация могла эффективно адаптироваться к внешней среде, на которую менеджеры не могут воздействовать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне, например в виде усиливающейся конкуренции (с вступлением России в ВТО) или изменений в законодательстве. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном, упреждающем порядке.
Все специфические цели по изменениям можно разделить на две крупные категории: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.
Для улучшения организационной адаптивности характерным является то, что организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы для адаптации к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, законодательным требованиям и т.п. Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Практика отечественных компаний показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность.
В специальной литературе сложилось единое мнение о том, что в современной гибкой организации не только все подразделения, но и все работники должны быть способны адаптироваться к внешним изменениям. В этом случае организационная культура приобретает важную роль в способности компании адаптироваться. Например, изменения, связанные с сокращением жизненного цикла продукта, который объективно ведет к уменьшению продолжительности производственного цикла. Для производственных участков эта задача решается на основе использования новых современных систем проектирования, интегрированных с комплексом роботизированного оборудования. Менеджеры, в свою очередь, могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких организационных структур управления, временных межведомственных команд, адекватной мотивации.
Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров. Иными словами, технологическое изменение всегда предполагает изменение поведения работников, отношения к работе, поиск новых форм организации работы, т.е. новых организационных структур управления.
В специальной литературе отмечается, что процветание или старение организации всегда зависит именно от поведения ее работников. Например, новая организационная структура не решит всех проблем, если не уделить должного внимания изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношения к работе и т.п. Более того, необходимы меры по под держанию духа новаторского предпринимательства среди работников. Таким образом, для организационных изменений перемены в индивидуальном поведении носят обязательный характер.
Причины организационных изменений. Одной из главных причин возникновения потребности в таких революционных изменениях в управлении организацией является глобализация экономики.
Основной формой процесса интернационализации производства, разделения труда по регионам является появление транснациональных корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, как для В2С, так и для В2В. Для их освоения компании вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.
Следующая причина - это развитие информационных технологий, приводящее к созданию компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, что позволяет многим компаниям стать достаточно гибкими для эффективных действий на глобальных рынках. Информационные технологии сделали возможной высокую скорость передачи, обработки информации, мониторинга рынков, передачи финансовых средств по всему миру, а также обеспечили обработку значительно большего обьема информации для принятия решений.
Новая управленческая философия - еще одна причина изменений. Глобализация и информационные технологии изменили природу менеджмента. Произошло качественное изменение ролей и деятельности менеджеров в организации, например менеджер нового стиля не действует строго по командной иерархии, а работает с теми, с кем необходимо сделать данную работу. Безусловно, передовых менеджеров не так много в реальной практике, но жизнь, тем не менее, потребует перестройки от всех.
Третьей основной причиной можно назвать изменение природы рабочей силы. Рынок рабочей силы переживает многочисленные изменения, такие как увеличение среднего возраста и уровня квалификации рабочей силы, увеличение занятости женщин. Изменения заметны в том, что многие теперь работают не только на одном месте, работают лишь частично или в виртуальных организациях, а также работают на дому. Доля работников, занимающихся наймом, постоянно увеличивается по сравнению с количеством нанимаемых людей. Работники все меньше подвержены влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходит изменение ценностей, ожиданий и предпочтений. В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.
Таким образом, все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. Для современной организации обязательным становится процесс постоянных изменений, обусловленный требованиями ее развития по закономерностям жизненного цикла организации. Специалисты едины в своем мнении о том, что сохранение лидирующего положения в своей сфере и на своем рынке требует от компании непрерывности в процессах обновления.
Любое изменение - это очень сложный процесс для любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными - частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства / ЗАО МАРП. - Москва,
Для начала разберем понятие «организационные изменения ». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. . Рефераты и не только / Менеджмент. - 2011-2013
В теории организаций вопрос об организационных изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной литературе по этой проблеме написаны десятки работ.
В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией.
Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе.
Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.
Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие - наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.
Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями:
Процессуальная;
Рациональная;
Прагматическая;
Парадигма хаоса;
Парадигма непрерывного организационного обучения.
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, т.е вопрос заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве. CoolReferat / Рефераты, книги, дипломы, диссертации.
Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие.
Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности.
Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации).
Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения » и « изменениями в организации ». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно, понятие «организационные изменения » более широкое и может включать в себя понятие « изменения в организации ». Лукичёва Л.И. Управленческие решения [Тест] / Д.Н. Егорычев, Ю.П. Анискина. - Омега-Л». -- 383 с.: 2009
Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации:
1. По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации;
2. По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;
3 .По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;
4. По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;
5. По происхождению - экзогенные, эндогенные;
6. По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;
7. По распространенности - единичные, диффузные инновации;
8. По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведение.
Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:
Изменения как реакция на кризис;
Изменения как процесс реализации новой стратегии;
- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). Амосова А. [Текст]/ Научить, проверить, оценить.- Служба кадров.-2003.-№5.-С.26-30
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия16. изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур)
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Дафт Р.Л. [Текст]/ Менеджмент.- СПб.: ПИТЕР, 2002.-250с.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными. Козорезов Д.[Текст]/ Основные концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 1999.-№5.-С. 32-41.
По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств: наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс преобразований; уверенности руководства; доверия общественности; пользы, приносимой людям; качества принятия решения об организационных изменениях.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений. Савицкая Г.В.[Текст] /Анализ хозяйственной деятельности предприятий.- М.:ООО Новое знание, 2000.
Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как: постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий; реальность масштаба; обеспечение всех информацией; четкость графика выполнения намеченных работ; участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами; использование имеющегося опыта и существующей структуры власти; интеграция новых методов с обычными операциями; вознаграждение инициаторов и участников; своевременность принимаемых управленческих решений.
Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.
Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.
Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни. Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги. Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.
Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:
- опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
- непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
- недовольство вмешательством в их работу;
- незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
- нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
- сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
- нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе.
Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.
Управление изменениями - это совокупность технических и психологических приемов
Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву - план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.
План - это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.
Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы. Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях. От руководства требуется только поддерживать их.
- Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
- Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
- Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д.
- Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».
С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:
- Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
- Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.
- Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.
- Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.).
- Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.
Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально - без разницы. Важен сам факт.
Кто поможет внедрить изменения?
Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.
Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться. Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой - как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света. И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить
Преодоление внутреннего сопротивления - непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.
Привлечение консультантов - один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?
Во-первых , руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько - зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.
Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам. Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж. В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.
Во-вторых , при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.
В-третьих , это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи. Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека. И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.
Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании - ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.
Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию - знает все - более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Статья опубликована во втором выпуске под названием «Особенности управления изменениями в России «.
В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.
Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.
На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.
Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).
1. Уверенно принять обоснованное решение.
Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.
2. Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.
Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.
3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии
Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.
4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов
Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.
5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников
Создание условий для решения нестандартных задач.
6. Транслировать заинтересованность в достижении цели
Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.
7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей
Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.
8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение
Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.
Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации
При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.
Первое, что иногда бросается сразу в глаза — руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.
Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная — это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» — если и не изменится организация, то «согреется».
Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные «копают» в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.
Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.
Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что «этот ваш вижин — есть полный иллюжин».
Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.
Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно.
Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» — нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их — значит нащупать эту самую реализуемость.
Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные — это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.
Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов — это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.
Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты
Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.
Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей — одна из важных причин низкой вероятности изменений.
В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.
Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.
Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.
Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах
Управление изменениями — это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.
Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение — если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.
Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).
Случается, реформаторам приходится исполнять роль «плохого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу «царь хороший, а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.
Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.
Ошибка 4. Топтание на одном месте.
Согласно народной мудрости, самое сложное — начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать — это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.
Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.
Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.
В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.
Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются.
Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность — решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.
Чем «взрослее» организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.
У организаций существует опыт — руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.
Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация — сотрудники стараются сохранить «мирок», жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.
Скорее, лучше просто «потревожить» только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.
Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта — это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ — «выбить» из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂
Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованности руководством.
Привычный образ работы для организации — это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.
В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.
При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость «заниматься» изменениями.
Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации.
Одна из причин, по которой люди работают «на дядю» — это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации — это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.
Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.
И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.
В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том — хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.
Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.
Общение с линейными руководителями, выходы «в люди» позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.
Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состояния организации.
Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.
Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в «теории разбитых окон»:» преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.
Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.
Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей — это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).
Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и «выжимают из сотрудников» результаты в срок — для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами — это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно «разбить пару стекол».
Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам — это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным — поразмыслить над причинами успехов и неудач.
Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!
