Главная Прокуратура Больничный совместителю менее 2 летг. Больничный лист по совместительству — как оплачивается больничный лист по совместительству? Определение стажа при начислении больничного листа по совместительству

Больничный совместителю менее 2 летг. Больничный лист по совместительству — как оплачивается больничный лист по совместительству? Определение стажа при начислении больничного листа по совместительству

Цели и объекты оценочной беседы. Ошибки руководителей при проведении оценочной беседы (незнание технологии беседы, нагнетание страха) и методы их преодоления. Шесть правил удачной беседы. Образец памятки для сотрудника «Оценочная беседа». Лист оценочного собеседования

Оценочные беседы (собеседования) с работающими сотрудниками еще только начинают входить в арсенал HR-а. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к этому новому виду оценки персонала. Сегодня практическим опытом проведения оценочных бесед делится Руслан МАНСУРОВ, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс» (г. Казань).

Не все ладно в нашем королевстве

В нашей компании уже отстроены процедуры по оценке и развитию персонала. Регулярно проводится аттестация, действует система постоянного обучения как на рабочих местах (наставничество), так и в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

Однако все сложилось не сразу, первоначально не было системы, которая связывала бы в единый комплекс перечисленные процедуры. Персонал был недоволен, у сотрудников наблюдалась повышенная тревожность в периоды проведения оценки. Бывало, что человека учили, но не всегда тому, что было действительно нужно; повышали в должности, но человек не справлялся. Отсутствовала обратная связь. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств двигали вперед, что иногда приводило и к увольнению сотрудника.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками. С их помощью предполагалось получать информацию о пожеланиях и настроениях сотрудников, намечать планы индивидуального развития, учитывающие интересы прежде всего самого работника, комплексно оценивать темпы его роста и пр.

Проведение оценочных бесед решало несколько важных задач:

оценку работы, запланированной на предыдущий квартал;
в случае невыполнения или некачественного выполнения работы выявление причин;
разработку совместного плана повышения эффективности работы;
постановку задач на следующий отчетный период;
определение направления дальнейшего развития работника с учетом его мнения и потребностей организации;
разработку индивидуального плана обучения (с привлечением внешних провайдеров и использованием внутренних источников).

Опыт, сын ошибок трудных

На первый взгляд, использование оценочных бесед представлялось всем достаточно простым. Поэтому пришлось пройти через ошибки, свойственные практически всем компаниям на этапе внедрения нового метода.

Типичная оценочная беседа неподготовленного руководителя

Ошибка первая: «Я сам». Сначала линейные менеджеры самостоятельно проводили оценку. Беседы проходили по схеме, представленной ниже.Итог такой беседы, конечно, более чем плачевный. Люди начинают бояться ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, ни о каком совместном плане действий, развития речи идти не могло. Или другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну приказали провести беседу, я провел...», также ни к чему хорошему не привела.

Ошибка вторая: «Обитатели Олимпа». В связи с тем, что полученные результаты не радовали, было принято решение к оценочным собеседованиям привлечь топ-менеджеров компании и создавать многочисленные оценочные комиссии. Однако выглядело это так: рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садился перед ним с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинал рассказывать о причинах невыполнения бюджета... Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, не получался. Во-вторых, выплывали реальные (а не приведенные в отчетах) причины невыполнения бюджета. Оценочная беседа автоматически перерастала в жесткую аттестацию руководителя экономической службы. Что также приводило только к негативу.

Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Работа над ошибками

Во-первых, мы провели групповое и персональное обучение всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед. Постарались провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе.

Во-вторых, решили, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист (в функции последнего, в частности, входило не допускать превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме)).

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту (в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись). После каждой встречи заполнялся «Лист оценочного собеседования», который подписывали все участники. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководство ключевым проектом.

В-четвертых, с коллективом постоянно работал психолог. Целью его усилий было повышение открытости работников при проведении оценочных бесед. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говорил о трудностях, которые мешают его работе. Чтобы он мог указать на свои собственные достижения и отличить их от успехов, являющихся следствием положительного стечения обстоятельств.

Шесть правил удачной беседы

Правило 1. Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. Все участники встречи должны ясно сформулировать для себя, что каждая сторона ждет от собеседования, какие цели она преследует. Руководитель должен понимать, что именно его не устраивает в работе подчиненного и что бы он хотел изменить, HR должен до встречи ознакомиться с конкретной рабочей ситуацией и существующими проблемами, а сотрудник понимать, в чем ему нужна помощь и какие именно вопросы он хочет решить в процессе данной беседы.

Правило 2. Своевременное информирование всех участников. Это необходимо, чтобы и руководитель, и сотрудник, и HR успели подготовиться к встрече. Практика нашей компании показывает, что оптимальное время на подготовку три-пять дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно.

Правило 3. Выделение необходимого и достаточного времени. Нет ничего хуже ситуации, когда работник в порыве откровенности бывает прерван другим совещанием. Однако и затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Правило 4. Определение удобного места. При проведении оценочной беседы особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобные стулья, наличие вентиляции или, наоборот, отопления и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата, сказать, что идет собеседование, и попросить не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Правило 5. Предварительный сбор всех необходимых документов. HR должен подготовить к встрече должностную инструкцию и личное дело оцениваемого, а также результаты предыдущих оценочных бесед, руководитель индивидуальный рабочий план оцениваемого и результаты за отчетный период, оцениваемый зафиксировать и представить все сведения, указанные в «Памятке» (образец на стр. 81).

Правило 6. Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования. «Лист оценочного собеседования» формируется на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию. В данном документе закрепляются в двустороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Не стоит откладывать заполнение оценочной формы на более поздний период, так как может утеряться и забыться часть информации, и достигнутые результаты необходимо зафиксировать в присутствии всех участников беседы.

Как это было

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце формулирует основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагается оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника, а не комментировать. Однако если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом цель вопросов получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. HR-у необходимо постоянно контролировать процесс, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной форме и были направлены на поддержку работника и более объективную оценку полученной информации.

В заключение еще раз отметим, что на этапе внедрения такого инструмента, как оценочная беседа, приходится сталкиваться с проблемами. Однако в целом положительных моментов гораздо больше. Сотрудники видят перспективы своего развития, готовность компании вкладывать средства в их обучение и развитие, и в свою очередь стараются соответствовать требованиям компании. Руководству данная система позволяет более четко планировать перемещения, работу с кадровым резервом и совершать как можно меньше ошибок.

Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование это структурированное интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации .

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов.

С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов.

Рассмотрим основные подходы к проведению оценочного собеседования.

Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуется в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

Заставить;

Убедить;

Привлечь работника к принятию решений.

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Привлечение работника к выработке решений дает значительные выгоды:

И руководитель, и подчиненный оба вносят вклад в успех системы, и оба выигрывают от успеха данной системы;

Приводятся в соответствие цели организации и цели подчиненного;

Подчиненный точно знает, на основе чего будет производиться оценка;

Обе стороны приходят к согласию по поводу того, чего должен достичь подчиненный;

Эта система улучшает взаимоотношения между руководителем и подчиненным;

Может быть определена потребность в обучении или дополнительной подготовке .

Задача руководителя состоит в том, чтобы отслеживать степень включенности подчиненного в процесс выработки решений, обращая при этом особое внимание на факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

Оценочное собеседование может проводиться:

Непосредственным руководителем;

В рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование проводится в рамках аттестации). Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на то, в какой степени оценочное собеседование решает весь спектр задач, которые стоят перед системой оценки.

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды времени (квартал, полугодие, год).

Это может быть собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации.

В процессе подготовки к проведению оценочного собеседования необходимо, чтобы руководитель, проводящий собеседование, и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть готовы обе стороны.

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации, а также к тому, чтобы сделать из нее соответствующие выводы, которые позволяют принять меры, способные положительно отразиться на эффективности работника.

1. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят всех. Это надо сделать заблаговременно, чтобы у обеих сторон было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку достаточно десяти дней. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

2. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

3. Организация места проведения собеседования (отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, достаточное количество столов и стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

4. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех лиц (руководителей и специалистов кадровой службы), производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

5. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные обязанности и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Подготовка (размножение) необходимого количества форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

6. Заполнение аттестационной формы на подчиненного, написание отзыва (характеристики). Если оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанные и утвержденные аттестационные формы, написать характеристику по установленному образцу .

Процесс проведения оценочного собеседования представляет собой продуманную систему, позволяющую обеим сторонам достичь своих целей.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанного;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы.

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать хорошие отношения с подчиненными.

Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

Регулярного неформального контроля и установления обратной связи до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданностей во время самого оценочного собеседования;

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения;

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач .

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования;

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем;

3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя;

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества в ходе оценочного собеседования;

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Собеседование является наиболее доступным методом оценки служащего и поэтому используется повсеместно. Отметим, что при всей своей простоте, данный метод имеет свои особенности, специфику и сферу применения. Собеседование должно использоваться в комплексе с другими методами, что позволит повысить эффективность оценки деятельности сотрудников.

Таким образом, существующие методы оценки результатов деятельности персонала предоставляют широкий спектр возможностей по эффективному управлению деятельностью сотрудников. Важным фактором здесь выступает грамотный подбор методов для каждого вида оценки, учет специфики должности и сотрудника, который выступает объектом оценки.

Помимо традиционных методов (тестирование, собеседование), необходимо внедрять в организации более сложные, но доказавшие свою эффективность методы оценки (оценочные центры, «Оценка 360» и др.).

Успех оценочного собеседований решающим образом зависит как от уровни подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приёмы активного слушания;

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанного;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведений (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. 6 конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы/

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что Оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, Проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, -побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения.

Критики действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач:

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительной подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта . Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию . Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряжённые ситуации, раздражению или защитной позиции в отвит на претензии или обвинений со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом . Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при вдохновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации . Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников . Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников . Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложений по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Для чего необходим больничный лист

Работник имеет возможность получить больничный лист, то есть документ, свидетельствующий о его временной неспособности выполнять профессиональные обязанности, по нескольким основаниям. Среди них:

наличие травмы или заболевания у самого работника;
потребность в уходе за ребенком или другим членом семьи;
нахождение в карантине самого работника, его ребенка в возрасте до 7 лет или иного недееспособного члена семьи;
проведение мероприятий по протезированию;
реабилитация в санаториях после амбулаторного лечения травм или заболеваний.

Отдельным видом социального обеспечения является выплата пособия в связи с материнством, то есть по беременности и родам. Подтверждением данного обстоятельства также выступает больничный лист.

Порядок выдачи больничных листов регулируется приказом Минздрава РФ «Об утверждении порядка выдачи листков нетрудоспособности» от 29.06.2011 № 624н. Согласно пункту 4 данного приказа, работнику может быть выдан как один больничный листок, так и несколько.

Особенности оформления больничного при работе по совместительству

В тех случаях, когда работник оформлен только у одного работодателя, проблем с выпиской больничного обычно не возникает. В случае же оплаты больничного листа при работе по совместительству место получения пособия зависит от того, в каких организациях он трудился в течение предыдущих 2-х лет.

При работе в предшествующие периоду нахождения на больничном 2 года у иных работодателей, за получением пособия он вправе обратиться к любому работодателю, у которого работает в настоящее время (ч. 2.1, 2.2 ст. 13 Закона "Об обязательном соцстраховании..." от 29.12.2006 № 255-ФЗ).
Если за последние 2 года места работы сотрудника не изменились (то есть все это время он работал в одних и тех же организациях), совместитель вправе получить и один листок, и несколько. Соответственно, пособие в таком случае ему будет платить каждый работодатель.

Для простоты понимания этих правил используем примеры.

Филипский А.М. трудится в ООО "Флагман" с 2019 года. В мае 2019 года он заболел. В 2017 и 2018 году он работал в фирме "Прибой" и по совместительству в организации "Омега". Больничный будет оплачивать ООО "Флагман" исходя из доходов, полученных работником в ООО "Прибой" и ООО "Омега" или исходя из МРОТ, если сотрудник не предоставит справки о доходах по форме, установленной приказом Минтруда от 30.04.2013 №182н.

Филипский А.М. работает в ООО "Флагман" с 2015 года и в ООО "Прибой" с 2018 года по совместительству. В мае 2019 года он заболел. В расчетный период войдут доходы ООО "Флагман" за 2017 и 2018 годы и ООО "Прибой" за 2018 год. Работник может получить:

1 больничный и представить его в ООО "Флагман", приложив справки из ООО "Прибой" о неполучении пособия и о сумме заработка за 2018 год.
2 больничных и представить их в ООО "Флагман" и ООО "Прибой". При этом каждая фирма будет брать в расчет только свои выплаты.

Объединим порядок оплаты больничного совместителю в 2019 году в сводную таблицу.

Если же сотрудник в расчетном периоде у вас не работал, то порядок оплаты пособия изменится.

Кто должен производить оплату больничного внешнему совместителю

Ответ на данный вопрос содержит закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 № 255-ФЗ. Согласно ст. 3 данного закона, все платежи по больничным листам, за единственным исключением, производятся за счет средств соцстраха.

Этим исключением являются первые 3 дня болезни сотрудника - они оплачиваются за счет средств работодателя. Средства на оплату остальных дней выделяются из ФСС РФ. При оплате больничного внешнему совместителю, который работал в течение последних 2 календарных лет в нескольких организациях, следует исходить из указанного выше примера.

Оплата больничного пособия зависит от региона, где работает страхователь:

1. Если работодатель ведет деятельность не в пилотных регионах, то он рассчитывает и выплачивает всю сумму пособия из собственных средств. При этом график платежей должен совпадать с периодами выплаты заработной платы. В дальнейшем по заявке организации выплаченные средства с 4-го дня болезни ФСС компенсирует путем перечисления суммы пособия на счет предприятия, либо посредством взаимозачета страховых взносов.

Не знаете свои права?

2. Если работодатель трудится в регионе проведения пилотного проекта "Прямые выплаты", то пособие за первые 3 дня болезни он оплачивает самостоятельно, а пособие с 4-го дня болезни соцстрах перечисляет работнику на прямую.

Внимание! Пособие по беременности и родам (БиР) оплачивается за счет средств ФСС в 100-% объеме.

Расчет платежей при оплате больничного совместителю

Правильный расчет размера пособия на период нетрудоспособности — довольно сложная задача даже для опытного бухгалтера, особенно с учетом регулярных изменений, которые вносятся в законодательство. С 2007 года данный вопрос регулируется постановлением Правительства РФ «Об утверждении Положения об особенностях порядка исчисления пособий…» от 15.06.2007 № 375.

Согласно п. 6 утвержденного им положения (далее — Положение) при расчете пособия принимается во внимание средний дневной заработок за 2 предшествующих наступлению страхового случая календарных года. В заработок включаются все выплаты, которые были произведены работодателем за 2 года (но не более суммы, с которой были уплачены страховые взносы за этот же период в ФСС РФ). Получившаяся сумма делится на 730 (количество дней за 2 года) — итоговая цифра и будет средним дневным заработком. При этом ее размер не должен превышать суммы, которая является результатом деления базы для уплаты страховых взносов в ФСС РФ на то же число (т. е. 730).

Важно! При расчете пособия по БиР количество дней за расчетные 2 года может равняться 731, если в расчетном периоде был високосный год.

Если работник в течение предшествующих 2 лет не имел заработка вообще либо его размер был меньше МРОТ на момент заболевания, его средний заработок за эти периоды, согласно п. 11(1) Положения, будет исчисляться из величины того же МРОТ. При неполном рабочем дне заработок исчисляется пропорционально фактически отработанному времени.

Ограничения, касающиеся оплаты больничного листа по совместительству

Оплата больничного совместителю осуществляется с теми же ограничениями, что и по основному месту работы. Основное ограничение предусмотрено ст. 7 закона «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 № 255-ФЗ. Согласно данной норме, конкретная сумму пособия будет рассчитываться в процентах от среднего заработка с учетом страхового стажа работника: чем больше стаж, тем большая доля среднего заработка полагается.

Конкретные величины определяются следующим образом:

Для работников, чей трудовой стаж менее 6 месяцев, еще более жесткие ограничения установлены п. 20 Положения, ч. 2 которого определяет, что в случае превышения размера ежемесячного пособия по нетрудоспособности МРОТ, установленного в том же месяце, работнику будет выплачена сумма, равная МРОТ. Причем данное правило будет распространяться и на случаи, когда срок выплат пособия работнику меньше месяца: в этой ситуации МРОТ будет разделен на 30, после чего полученное частное умножается на количество дней больничного.

Помимо ограничений упомянутым положением предусмотрены и штрафные санкции. Они установлены п. 21 Положения. Например, в случае если работник получил травму, будучи под воздействием алкоголя и наркотических веществ, размер месячного пособия не будет превышать МРОТ. Пособие же на меньший срок будет рассчитано пропорционально количеству дней с учетом данного ограничения.

Подведем итоги

Как видно из представленного материала, порядок осуществления выплат при внешнем совместительстве практически ничем не отличается от порядка оплаты больничного любому другому работнику. На него будут распространяться те же условия и ограничения.

Однако данное утверждение будет верно только в случае, если работник работает совместителем уже третий календарный год. Если в течение 2 предшествующих лет работник не был оформлен в организации вообще и не представил справки от других работодателей о неполучении пособия, то работодатель имеет полное право отказать ему в выплате по больничному.

Если работник отработал только часть из этих 2 лет, то он имеет выбор между предприятиями, на которых он трудоустроен на момент получения больничного. Выбор, как правило, делается в пользу предприятия или предприятий, где средний заработок выше.

Люди, совмещающие трудовую деятельность на разных должностях, интересуются, как производится оплата больничного листа совместителю в 2019-м году. Кто же из работодателей обязан выплачивать страховую компенсацию, какие нюансы предоставления больничного предусмотрены для такого сценария? В рамках статьи разберем также вопросы, кто производит выплаты, и как рассчитывается сумма.

Общие положения

Совместительство – трудовая деятельность гражданина, которую он ведет свободное от основной работы время и в рамках законных временных нормативов. Определение этого понятия дает гл. 44 ТК.

Согласно ст. 282, под категорию совместитель попадает лицо, у которого есть минимум два трудовых договора. В таких документах должно быть предусмотрено, что лицо выполняет свои трудовые обязательства по совместительству. Контракт должен быть срочным.

Поскольку гражданин может объединять работу в рамках одного предприятия и работать у разных работодателей, то различают совместительство внешнее и внутреннее. Первый вид подразумевает ведение трудовой деятельности на разных, независимых друг от друга предприятиях. Второй вариант – занятие дополнительным видом деятельности в одной компании, в которой у гражданина есть основное и дополнительное место работы.

Обратите внимание! Как по внутреннему, так и по внешнему совместительству должен быть составлен трудовой договор. Количество часов по дополнительному месту работы не может превышать 4 часа за каждые два дня, суммарное годовое количество времени должно быть в пределах 120 часов.

Не могут быть совместителями:

лица до 18 лет;
государственные/муниципальные госслужащие;
сотрудники службы разведки/ охранной структуры;
судьи;
юристы с лицензией адвоката.

Сразу отметим, что больничные выплаты по совместительству в 2019 году осуществляется с учетом статуса организации в правоотношениях наемным сотрудником. Предусмотрено несколько сценариев развития событий, в рамках ФЗ-255:

Сценарий первый: Последние два года трудовой деятельности лица проходили у одного работодателя, ему удавалось быть штатным сотрудником и совместителем.
Сценарий второй: Второй работодатель претендента независим от предприятия, где он трудится при оформлении временной нетрудоспособности.
Сценарий третий: Оформляется больничный отпуск вне зависимости от общего стажа сотрудника. Он может трудиться в двух, независимых друг от друга организациях. В этом случае имеет место оплата больничного листа внешнему совместителю.

При компенсации нетрудоспособности учитываются такие условия:

Право на выплаты по нетрудоспособности имеют те претенденты, которые оформлены официально и за каких работодатель платит все страховые выплаты.
Чем больше стаж сотрудника, тем более высокий процент компенсации он может получить:
если менее 6 месяцев стажа – показатели МРОТ;
если стаж менее 0,5 лет – 60%;
если выслуга 5-8 лет – 80%;
если стаж от 8 лет – 100%.

Как происходит оплата больничного листа по совместительству в 2019-м?

По совместительству работающему сотруднику оплата больничного листа должна производиться, при условии, что сотрудник устроен официально. Если заключен контракт, то бухгалтерия переводит средства в пенсионный и страховой фонд. Следовательно, гражданину полагается компенсация на случай временной нетрудоспособности.

Обратите внимание! Внутреннему совместителю суммируют страховой стаж по основной и дополнительной деятельности. Ему будут оплачивать больничный лист по двум должностям. Это сказано в разъяснительном письме ФСС №2-18/07-541.

Оплата больничного листа совместителю, работающему не менее двух лет на каждом из предприятий, в 2019 году должна производиться по всем местам трудовой деятельности:

Сотруднику придется взять у врача, сколько экземпляров больничных листов, сколько должностей ему удается совмещать.
Если совмещаются должностные обязанности на одном предприятии, то больничные дни ему оплачиваются по одной справке нетрудоспособности.
При расчете средней дневной нормы заработка в расчет принимают как размер заработной платы, так и премиальные доплаты, и компенсационные выплаты.
Когда документ в одном экземпляре подается по основному месту работы, то нужно к нему приложить справки о доходах со всех остальных рабочих мест.
При условии, что гражданин подает справки всем работодателям, то начисления произведут с учетом стажа, уровня заработка на каждом из предприятий.

Максимальные и минимальные значения

исходя из двухгодичного размера заработка, которые были отработаны претендентом до болезни;
исходя из МРОТ, если размер оплаты труда по конкретному договору ниже МРОТ, тогда сумму определят пропорционально фактически выработанным часам.

Внешний совместитель

Ст.13 Закона №255 определяет, что:

Когда стаж претендента на этом предприятии 2 и более года, то в бухгалтерии должны принять листок нетрудоспособности для расчета выплаты. Начисления должны пойти уже в первую заработную плату.
Когда у конкретного работодателя сотрудник работает менее двух лет, но сотрудник на свое усмотрение подал справку сюда. Тогда потребуются подтверждения с других рабочих мест, что выплаты еще не производились.
Если стаж работы на конкретном предприятии менее 2 лет и претендент отнес справку по основному месту деятельности, то организация просто должна выдать справку о доходах, чтоб доплаты сделали на первой работе.

Внутренний совместитель

Внутренний совместитель – гражданин, выполняющий сразу несколько трудовых обязанностей в рамках одного предприятия. При расчете с этим работником будут учтены такие обстоятельства:

Предоставляется только одна справка.
Учитывается общий страховой стаж, а не тот, что выработан по совместительству.
Средний размер заработка вычисляют исходя из совокупных зарплат.

Следовательно! Для определения суммы компенсации совместителю учитываются совокупные сведения по стажу и доходу.

Приведем порядок предоставления сотруднику больничного отдыха и компенсации:

Оповещение работодателя в устном порядке, что имеют место заболевание, травма, из-за которой, и оформляется справка.
Повторное оповещение, если лист нетрудоспособности продлевается.
В бухгалтерии предприятия, сотрудники проставляют отметку «Б» в табеле претендента.
При выходе работника из отпуска, он обязан представить справку в бухгалтерию.
На основании высчитанного среднего заработка и количества дней болезни высчитывается компенсация.
Выплата должна быть перечислена с первой зарплатой после болезни.

Пример расчета

Например, внешний совместитель трудится в компании с 2015 года. Общий его страховой стаж составляет 10 лет. Его прибыль за 2017 год составила 26 780 руб., а уровень дохода за 2018 год увеличился до 36214 руб. Лист нетрудоспособности претендент оформил в феврале 2019 года.

Определяется средний дневной заработок: (26 780+36214)/730=89,3 рубля.
Устанавливается сумма компенсации за 14 дней (время болезни):89,3*1*14=1280 рублей. Показатель 1 использовали из-за того, что компенсируется 100% заработка, ведь стаж более 8 лет.
Высчитывается сумма, которую должен компенсировать работодатель лично за 3 дня: 89,3*3=268 рублей.
Остальная сумма, выплата за 11 дней будет возвращена предприятию ФСС, это: 89,3*11=982 рубля.

Подытожим

Совместители вправе получить компенсацию по временной нетрудоспособности, если они работали на этом предприятии более двух лет и выбрали конкретную компании в качестве одного страховщика.

Основание для выплаты – оригинал больничного листа. При деятельности претендента на предприятии по гражданско-правовому договору, его нельзя считать совместителем.